杨崑 朱春蕾 帅莉 季东来

A公司是一家软件外包企业，400名员工分布在全国5个地区，为多个行业的头部企业提供外包服务。前几年，公司发展迅猛，业务增长较快。但是，近2年来，公司利润下降明显。为了扭转这种局面，去年开始公司计划开发一款拳头产品，替代原来的驻场服务模式，以此提升公司利润。

对于A公司来说，这是一次重大转型，然而，实施过程困难重重。比如，项目经理不敢与较为强势的客户直接沟通，也无法有效管理客户，常常造成项目延期。各地驻场人员扑在各自项目上，难以抽调整合形成产品研发团队，导致产品开发进展缓慢。公司CEO终日奔波于各个现场与客户周旋，搞得精疲力尽。由此带来的结果是，上下级关系紧张，团队士气低落，公司内时常相互抱怨。

面对公司出现的状况，管理层也做过讨论并采取了措施，比如组织沟通技巧、合理授权、团队协作等培训，但收效甚微。

公司CEO了解到了一种称作“组织动力方法”的工具。在当今VUCA的商业环境下，组织面临的一项挑战就是，如何训练领导者和员工适应这样的商业环境。组织作为一个系统，有其自身的生命，既包含意识层面，也包含底层心理动力层面，两者互为镜像。底层心理动力包括边界、权威、角色、任务等群体双重性要素，兴奋、抑郁、焦慮、愤怒、脆弱等底层情绪状态，依恋、战斗逃跑、配对、合一、唯我等基本假设，分裂、移情、身份认同、否认、社会防御等机制。它们弥散在组织的各个层面，形成了组织的潜在动力，亦称组织动力。

组织动力方法，就是通过多种活动，如动力情境体验、生活空间活动、小型学习组、大型学习组、组间学习活动、机构间学习活动、头脑中的组织、社会梦场、组织角色分析、组织交换、回顾与应用等，营造一个VUCA的环境，让组织成员置身其中，逐步理解组织场域中的潜意识动力，并将它们作为领导者成长和组织发展的丰富资源，促进组织的成熟发展。

于是，A公司找到了一家专门运用组织动力方法的顾问机构，请他们为公司35位中高层管理者定制一场培训，以提升团队凝聚力和中高层管理者的担责能力。顾问团队根据A公司的情况，制定了一个为期 3天的组织动力工作坊。

在3天的沉浸式组织动力工作坊中，学员不断体验和反思自己与他人建立关系的模式，以及自己与团队、组织的关系。在这一过程中，团队的情绪与感受不断变化，学员从中体验自己如何应对与处理各种焦虑。在团队的分享者不断转换时，学员体验自己如何融入与切换角色。在团队讨论与交流之中，学员体会组织作为一个整体如何运作。

在工作坊进程中，浮现了丰富的管理和领导力议题，这些议题直接反映了组织的底层心理动力，为公司管理者带来了诸多启示和反思，并由此找到了解决组织难题的方法。

不同于强调显性能力提升的传统发展方法，组织动力方法旨在揭示底层潜意识动力对组织发展的影响。它强调理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等底层心理动力，是如何塑造和影响组织中领导者的行为，以及成员间人际互动的张力。此外，当组织面临VUCA环境，领导者和组织成员的焦虑水平会不断增加，他们就会在内心采取一系列措施应对这些焦虑，形成防御机制。组织动力方法通过帮助领导者识别自身和组织的防御模式，提升领导者的成熟度，实现组织深层的发展。

组织动力方法作为一种沉浸式反思学习方法，为VUCA时代的企业和领导者提供了一个纵深发展的“容器”，让企业和领导者在成长过程中不断试错，不断成熟。而持续培养成熟的领导者，构建深层发展的组织，正是面临VUCA 环境的企业亟需打造的一项组织能力。我们相信，随着组织动力方法在中国企业中的广泛应用，它将帮助更多企业扫清发展的阻碍，释放组织的潜能。