李敏

编者按：机器人流程自动化（RPA）系统是一种应用程序，通过模仿最终用户在电脑上的手动操作方式， 提供另一种方式使最终用户手动操作流程自动化。因其在企业内部节能、释放人力、降本增效、降低人为风险等方面有显著成效，所以被广泛应用于银行业。目前，RPA在银行业的应用场景包括财务会计、人力资源、渠道运营、信用卡业务、个人业务、资产负债、资产托管、智能银行等。

2020年，受内外部环境的冲击，越来越多的中小银行启动了全面的数字化转型，数字化转型作为一项系统性、长期性工程， 需处理好短期和中长期的关系，在推进的各个阶段选取一些“速赢”突破点，坚定转型的信心。值得关注的是，目前不少中小银行已经将RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化，以下简称“RPA数字员工”）的引入和应用作为数字化转型初期的突破口，但中小银行的RPA数字员工应用和管理普遍较为粗放，具备很大的提升空间。

RPA数字员工及其特点

R PA数字员工伴随人工智能、大数据等新技术的快速发展而快速普及，2018年是RPA数字员工发展元年，但目前对于RPA数字员工尚无统一、规范的定义。RPA数字员工是一个群体，其通过利用技术手段实现对普通员工行为和思维的模拟，辅助或代替普通员工完成部分工作。

艾瑞咨询调查数据显示，2018～2020年国内RPA数字员工发展迅速，2019年的市场规模为10.2亿元，较上年增长96.6%， 2020年受宏观环境影响增速有所减缓，但仍然保持了79.1%的高增速。RPA数字员工按照对人类行为和思维的模拟程度可以划分为三个阶段（详见图1）。

与普通员工相比，RPA数字员工具备效率高、低成本、安全性高、潜力大、周期短等五方面的顯著优势，助推了RPA数字员工的兴起。

效率高。RPA数字员工7×24小时全年无休，可按既定程序不间断、高质量处理大量重复性、规则性事务，不会疲劳、怠惰，不会受其他事务影响;RPA数字员工的脑存储量可扩展， 利用机器学习技术后具备自我学习能力，可快速、准确执行工作任务。

低成本。与普通员工相比，RPA数字员工一次采购后可长期使用，开发部署周期短，不需要缴纳社保等费用，后期升级维护投入低，一名RPA数字员工的年投入成本远远低于一名普通员工。而被释放的普通员工劳动力可从事更具创造力、更高附加值的工作，同时实现降本增效。

安全性高。与普通员工相比，RPA数字员工安全性更高， 其严格按照既定流程执行，不存在因性格品质、观念差异等引发的道德风险;且RPA数字员工的任务执行有详细的日志，可控性强、易监管、可审计。

潜力大。随着技术的快速发展，RPA数字员工逐步融合了机器学习、NLP等能力，比单个普通员工更具潜力，能快速、广泛、深度学习业务，且其能力具备可复用性，符合中台化的数字化转型方向。

周期短。与招聘和培训普通员工相比，RPA数字员工不需要集成其他系统、二次开发难度小，从开发到投入应用的周期更短，可快速、灵活地满足业务发展需求。

银行引入RPA数字员工的逻辑及其场景

银行引入RPA数字员工的逻辑

金融行业尤其银行业是RPA数字员工渗透率最高的行业， 其中财务、审计、IT等场景的渗透率可达到5%～10%。银行与RPA数字员工的应用天然契合的主要原因有以下四个方面。

业务流程标准化程度高。银行业处于强监管环境之下，业务标准化程度高，数据显示，80%的职能流程、60%的数据采集处理流程和IT运维流程以及50%的跨系统交互流程均可运用RPA数字员工来完成。

多系统导致流程和数据“孤岛”。银行业务种类多，需要众多系统支撑业务运行，即使是中小银行，所建设的系统也会超过100套，且在建设系统时多采用“烟囱式”，导致了大量流程割裂和数据孤岛。当前，有相当数量的系统间流程和数据交互要依靠人工操作，耗费了大量人力成本。

跨部门协作工作量大。当前，绝大部分银行采用分部门、分条线的运作方式，前、中、后台界限明显，各条线、各部门核心职责不同，存在大量的跨部门协作工作。为更好地推进数字化转型， 部分银行已启动流程银行建设，RPA数字员工可实现跨部门流程固化，穿透部门间的壁垒，推动流程优化升级，提升工作效率。

系统安全性要求高。银行业务涉及的客户量和资金量大，对系统安全性要求高，RPA数字员工具有非侵入性，不影响现有系统的功能和运行，且提供详尽的操作日志。

中小银行RPA数字员工的主要应用场景

当前，RPA数字员工已应用于银行的诸多场景，随着技术的发展，应用场景将进一步扩展，中小银行可结合自身情况，选取合适的应用场景。

内部业务领域应用场景。RPA数字员工在对公和零售业务领域均有较多应用场景。在对公领域，对公开户信息查询和证照识别、企业信息对比、浮动利率账户计息、跨行大额报文分拣、市场信息收集等均已实现了RPA数字员工的应用。零售业务领域的应用场景更丰富，信用卡业务是RPA数字员工应用最广泛的领域之一，包括信用卡发卡调查与审核、停卡降额、不良催收、短信发送、余额对账等;个人贷款方面也已实现浮动利率计息、可疑风险交易报送、对账、数据统计等应用场景。

内部管理领域应用场景。财务、运营、人力等管理领域是当前数字员工的主要应用领域。其中，财务方面的应用场景包括日报及月报等监管报表统计、发票验真、退税、报税、报表编制、报销等;运营管理方面的应用场景包括数据补录、事后监督、同业对账、反洗钱、账户年检、质量检查、账户余额查询统计等; 人力方面的应用场景包括员工信息维护、薪酬计算、网络学院数据处理等。此外，RPA数字员工在法律合规、日常办公、审计等领域也有较多的应用场景。

内部IT领域应用场景。当前中小银行IT领域也存在大量RPA 数字员工应用需求，如网页巡检、系统测试、网络安全分析、版本发布、系统权限维护、科技风险上报等。

外部赋能领域应用场景。中小银行自身在积累RPA数字员工应用经验，完成平台、管理体系初步搭建，具备一定的科技能力后，可将RPA作为产品或增值服务，对外输出给高端私人客户、重要机构和公司客户使用，以提高中小银行金融产品和服务的吸引力，提升客户黏性。例如：某城商行在营销某所学校的过程中，除了提供金融服务外，针对开学季学校财务人员开票和入账工作量大、差错率高的痛点，研发了开票数字员工供学校使用，大幅减少了该校财务人员的工作量，提高了工作效率，成功进行了客户营销;某城商行在营销某重点民营企业的过程中，针对客户信息化水平低、报税工作量大的痛点，研发了报税数字员工，作为增值服务提供给该企业使用，获得了企业客户的认可。

中小银行RPA数字员工的引入和管理策略

中小银行引入RPA数字员工的策略建议

當前，越来越多的中小银行有意向引入RPA数字员工，赋能降本增效和业务创新。为了提高RPA数字员工引入的成功率， 达到预期成效，中小银行需把握以下几点策略。

做好前期调研。前期调研可从RPA技术及供应商、同业应用情况、银行内部需求等方面开展。目前RPA技术已发展至中级阶段，逐步与OCR、NLP等人工智能技术融合，可适用场景明显扩展。国内供应商的产品和技术趋于完善，其运作模式分为直营和代理两种，为节约成本，越来越多的供应商采用代理方式拓展市场;但由于银行应用量大、监管严格，主流供应商倾向于采取直营方式拓展银行市场。在同业应用方面，国有大行和股份制银行大部分已引入和应用RPA数字员工，城商行、农商行等中小银行、区域性银行应用提速，但整体处在起步阶段。通过问卷调查、访谈等手段做好内部需求和痛点调研，是确保RPA数字员工顺畅落地和效用倍增的重要手段;缺乏内部需求支撑，盲目引入RPA数字员工，失败的可能性将显著上升。

选准切入场景。中小银行在引入RPA数字员工初期不宜大而全，宜小而精，试点先行，降低试错成本。通过内部调研，搜集业务部门的试点应用场景，再以操作频率高、耗时长、流程简单等为标准筛选3～7个初期试点场景快速落地、快速见效，从而更好地调动各部门的应用积极性。建议优先选取零售信贷、运营、财务、IT、人力等领域作为初期试点领域。

获得高层领导支持。RPA数字员工的引入和大规模推广应用，会导致中小银行内部组织架构、岗位设置、人员安排等发生变化，可能出现抵制、不接受等障碍，因此获得高层领导支持， 自上而下统一推动是可行之策。如某城商行依托数据管理委员会并由分管科技的行领导牵头推动，取得了良好成效。获得高层领导支持可以从以下两个方面入手：一方面，提前做好高层领导的宣贯，包括RPA数字员工优势、银行同业应用成效、投入产出等内容;另一方面，在推进RPA数字员工过程中定期汇报进展、成效和存在的挑战，获取帮助。

建立高效协同机制。目前不同的中小银行在引入RPA数字员工时有不同的牵头部门。部分银行由科技部门牵头，但由于未和业务部门联动，导致引入后缺乏应用场景;部分银行由具体应用部门牵头，但很难推广至全行使用。建议中小银行由数字化转型的主管部门牵头，并建立科技、业务协同机制，组成涵盖技术人员、业务人员在内的工作小组，加强科技与业务的融合，使RPA数字员工引入可持续推进。

分步分层实施。RPA可应用场景多，中小银行在引入RPA 数字员工时宜分步分层实施。建议初期先在总行层面先行先试， 由总行牵头推动数字员工体系的建立和平台的搭建，待积累一定的应用经验和内部人才后，再逐步推广至分支机构。同时，在推向分支机构时，也应试点先行，选取业务量大、积极度高的分支机构优先推广。

加强宣传推广。R PA数字员工对中小银行来说属于新事物，强化宣传推广需贯穿RPA数字员工应用的全流程。其一，要充分利用供应商力量，组织行内科技、业务相关人员开展多轮专题交流，统一认识;其二，要充分利用银行内部的宣传渠道，通过内部刊物、线上课程等形式，做好前期氛围调动;其三，要组织全行层面的现场培训，分享试点应用经验，分小组现场梳理业务中可应用RPA的场景，提升各部门的参与感。

中小银行管理RPA数字员工的策略建议

虽然，RPA数字员工已在部分中小银行落地应用，但绝大部分中小银行仅将其作为软件工具，未将其纳入人力资源范畴， 管理较为粗放、片面，不利于其大规模、可持续应用。因此，建议中小银行采取以下策略，强化对RPA数字员工的管理。

强化数字员工应用总体设计，建设数字员工一体化平台。中小银行要顺应数字化转型的趋势，将RPA数字员工的应用纳入全行规划，按年制定应用计划，明确引入数量、运用场景、资源配置，有序推进RPA数字员工队伍建设。为此，中小银行应建设包括任务设计和调度，以及健康管理、合规监控、统计考核、能力训练在内的RPA数字员工管理平台，实现数字员工的线上化、一体化管理。

转变数字员工管理思维，做好数字员工和普通员工的协同。同时，中小银行应将RPA数字员工纳入人力资源管理范畴，全面梳理适合数字员工从事的工作，制定配套的管理制度，为数字员工赋予名字、工号，按职能、能力为数字员工安排工作任务。由于当前银行大多数RPA数字员工应用场景均需要与普通员工进行协作，数字员工更多的是作为普通员工的助手，所以建议中小银行在应用RPA数字员工过程中，明确RPA数字员工和普通员工的职责边界，规范普通员工与数字员工的交互和协作。

加强数字员工“培训”，管控数字员工应用风险。RPA数字员工和普通员工一样，需要强化培训和升级才能更好地胜任岗位工作。建议中小银行设置RPA数字员工培训师和安全工程师， 做好RPA数字员工上岗前适应性训练，并定期检查其耗损情况及健康程度，引入人工智能技术，做好RPA数字员工能力提升训练，使其具备更强的适应能力。同时，中小银行要注意管控RPA 数字员工的应用风险。RPA数字员工的风险主要来自于系统变更和数据泄露两方面，如原有工作任务涉及系统更新导致数字员工误操作，因安全策略设计不到位导致账号密码等数据泄露等。建议中小银行强化RPA数字员工的风险管控，通过设定新旧系统检测对比、数据源历史对比、数据交叉核验、权限限制等措施，规避RPA数字员工的应用风险。

培养自身骨干人才，增强对RPA数字员工的管理和运用能力。目前，中小银行普遍采取采购的方式引入RPA数字员工，对外部供应商的依赖程度较高。建议中小银行在借用外力的同时， 注重建设掌握RPA数字员工开发、维护、管理能力的IT和业务骨干队伍，为RPA数字员工对内推广和对外赋能提供支撑。

（作者单位：广西北部湾银行数字金融部）