宋瑞祥

工程经济 Engineering economy

EPC工程总承包项目成本控制措施

宋瑞祥

（中铁建南方建设投资有限公司，广东 深圳 518000）

EPC模式是现代工程建设领域应用较为广泛的总承包管理服务形式，集设计、采购、施工三大环节，在大型承包工程项目中尤为适用。不同于分项承包模式的是，EPC模式显著提高了项目衔接性。但在建设环节较多的局面下易导致成本决策失误，如错报或漏报，此时项目的成本管理风险剧增。对此，文章以EPC工程总承包模式为依托，围绕其中的成本管理问题展开分析，提出相适应的成本管理措施，以供参考。

EPC工程；总承包；成本控制

EPC工程中，业主可更为清楚地掌握成本与工期的具体情况，各分项工程协同性较强，有助于提高投资效益；从承包商的角度来看，则充分彰显出各项技术的优势。但由于工序较为复杂，以何种方式做好成本管理是工程人员亟需解决的问题。

1 EPC工程总承包模式成本控制的内涵

EPC工程总承包模式在国际工程项目中得到广泛应用，承包商是主要参与者，负责设计、采购和建设中涉及到的各环节工作，面向业主提出完整的投产运行管理体系。在EPC工程背景下，业主对成本、工期具有更强的掌控能力，相对独立的各分项工程可被串联为整体，形成相协调的项目发展局面，缩短了建设周期，有助于创造更可观的经济效益。从总承包商的角度来看，则更好地彰显出技术优势，为设计、采购和施工创造良好的工作氛围，项目管理优势显著，管理自由度得以提高。

当然，EPC工程总承包模式也有其局限之处，受工程细分项目较多的影响，不利于管理方案的制定，项目实施过程中伴有较明显的成本风险，其体现在成本预测、成本控制等多个方面，各项内容都存在较强的不确定性。参与成本管理的主体组成较多，如设计单位、施工单位等，各自负责的管理内容也错综复杂，包含人、材、机等方面，且还涉及到设计方案、采购方案等相关管理工作，明显加大了成本管理难度。

2 EPC工程总承包模式成本控制的意义

2.1 成本管理是衡量项目控制水平的重要指标

随着EPC工程总承包项目的不断扩大，项目合同也日益增长，从原来的几百万、几千万到现在的几亿、几十亿等，项目规模增长的同时也在考验着EPC工程总承包单位对项目控制的效果。衡量项目管理水平的关键因素就是对成本的管理与控制。当总承包单位能够做到在规定工期内顺利完成施工，还可以减少投资、避免浪费、资源合理化应用以及利润空间最大，同时施工质量较高，未发生安全生产事故时，说明该总承包单位的管理水平较高。

2.2 成本管理是确保项目利益的主要手段

建设单位要在规定工期内超额完成所制定的目标责任利润，需要对项目进行全要素、全过程的造价管理，但是在项目建设的不同阶段，造价管理的工作重点也有很大的差异。现阶段，EPC工程总承包项目主要是根据技术设计进行投标，该阶段的成本控制主要表现在技术方案以及合理的投标报价两方面；中标后，总承包单位根据合同要求设计初步方案以及图纸，在成本管理方面需要做好设计优化和限额设计，这也是设计阶段成本管理的重点内容。

2.3 成本控制是推动改善企业经营管理的动力

成本控制效果受到施工过程以及作业现场的管理水平影响。实行有效的成本控制，首先应制定合理的成本目标，然后将成本目标进行指标分解，将各项指标分配到相关部门及建设环节中，要求相关部门对成本目标承担相应的责任，从而提高全员成本管理的意识，主动节约、主动集约，从而降低整个项目的成本投入，完成成本控制目标，保证项目建设成本管理成效。在成本管理过程中，总承包单位还应当认真对待所反映出的问题，并将问题汇总、研究，从而建立更加合理的成本控制标准，制定更加可行的成本控制方法，确保成本管理落到实处。

3 EPC工程总承包项目成本管理中的问题分析

3.1 管理人员经济观念淡薄

总承包单位是推动项目发展的重要主体，各岗位员工应共同携手做好成本的管理工作，所有员工理应具有较强的经济观念以及实际工作能力，以便创造更可观的经济效益。从实际状况来看，总承包单位虽然根据各岗位的工作特点确定了相应的职责，但实际工作中各自为政的局面普遍存在，例如技术人员高度注重对技术的应用以及对质量的追求，所采取的方案高度可行，但其对成本需求异常增多，项目经济效益较差；对于采购部门而言，渴望获得高质量的材料，则必然会付出更多的采购成本，甚至出现材料浪费现象。

3.2 缺乏科学的成本管理方法

EPC工程总承包项目的顺利推进要由特定的人员执行相关工作，此时管理方法的选择极为关键，若盲目执行方案易出现事倍功半的情况，难以在特定的时间内达成建设目标。各部门人员都是成本管理的参与主体，彼此之间应形成紧密配合的关系，此外还要以先进的管理理念为引导，以科学的管理手段为工具，切实做好各项成本管理工作。但从现阶段实际状况来看，总承包单位内部人员的成本管理工作在理念和方法上都存在较强的滞后性，导致成本管理无法落实到位[1]。

3.3 成本管理工作未落到实处

EPC工程总承包项目的各项工作中，成本管理具有重要地位，涉及到台账的建立、会计核算、成本控制制度的创建与优化等方面，若要做好各项成本管理工作，极为关键的突破口在于创建科学的成本管理体系。但现实情况差强人意，成本管理制度不完善的问题普遍存在，且部分员工态度消极，并未将成本管理工作落到实处，导致成本管理效果达不到预期要求，项目的发展受阻。

4 EPC工程总承包项目成本管理措施

为全面做好成本管理工作，则要从设计、采购、施工三个阶段的成本管理入手，可行方法如表1所示。

图1 项目成本控制管理框架

4.1 开展市场调研

EPC工程总承包项目的显著特点在于成本风险高，在此背景下承包商要高度注重准备工作，积极开展市场调研，多角度识别成本风险因素，对成本管理工作形成系统性的认知。例如，从现有的资料出发评估预见性的费用成本，并罗列出各类不可预见的费用。大量工程经验说明，若投标人在面对项目风险时缺乏全面的评估，一旦爆发风险将显著提高成本，无法达到预期的成本管理效果。由此表明，总承包商要以主动的姿态做好调研工作，根据所得的结果做出评估，较准确地界定合同风险，以便给成本管理创设良好的条件[2]。

4.2 实行限额设计

限额设计的关键要点在于利用投资估算。总承包单位相关人员编制可行性研究报告，以合理的手段控制初步设计方案，再经过初步设计成本概算后，有效加强对施工图设计的控制。具体而言，将批准后的投资估算作为依据，展开对工程资金的控制工作，明确完成工程建设所需的总成本；在此基础上拆分为多个细分项目，分别确定其投资测算。保证建筑使用功能是限额设计的基本目标，而后还需最大限度减少设计变更，使施工的各项成本控制在预期范围内。限额设计中的重点在于对投资进行分解，严格执行设计标准，最终减少成本，见表1。

表1 项目成本估算阶段划分表

4.3 审核设计变更

工程项目建设环境复杂，设计变更在所难免。对此，总承包商要打破独立发展的局面，积极与设计单位以及施工单位沟通，携手做好图纸会审等相关工作。同时，总承包商还需要与业主方沟通，双方对设计意图形成共同认知，以免产生分歧。若由于某些因素而导致设计变更时，则要加强对变更内容的审核；变更的执行过程中要采取强有力的监督和控制手段。例如，分包人提出签证申请后则要交给专业人员审核，客观评价签证范围的合理与否，再按照规范有序执行相应的流程；此后各参建方共同商讨，以合同内容为基本依据，准确核算签证工程量，最终完成设计变更的各项审核工作。

4.4 增强控制能力

EPC工程总承包项目主要涉及到设计、采购和施工环节，全程都以总承包商为主导。在谈判期间，总承包商需要注重对各项细节的分析与把控，明确合同中交代的设计权利；掌握国内外现阶段所实行的技术标准；评价社会、政策等方面因素对于项目成本的影响；以人工、材料、设备为立足点创建完善的管理计划；做好图纸会审工作，准确筛查文件中的不妥之处。

此外，加强对安全、质量、进度的全方位控制，协调好彼此的关系。若某个方面存在问题，均会对项目的顺利开展造成影响，导致费用增加，总体经济效益下降[3]。此外，EPC总承包项目所需要的建设周期较长，因此加强对采购精度的控制也是重要途径。

4.5 科学采购设备

EPC模式具有系统性，其高度强调设计、采购和施工三大阶段的协调性，从逻辑关系来看，采购在其中发挥出承接的作用，既是设计工作的延伸，又是施工的前期准备。原材料、设备均是创建工程实体的关键基础要素，且在项目总造价中，因物资采购而投入的成本占到总量的80%甚至更多，因此加强对采购成本的控制具有必要意义。

EPC项目成本管理工作中，从设备采购成本入手加强控制是重要的突破口。作为总承包商，则充分掌握设计主动权，以保证工程使用功能为基本前提，最大化地减少设备采购成本。设备进场后则要做好分配和使用阶段的管理工作。若存在多个供应商则要兼顾资质、实力等方面的情况，确定最具合作价值的供应商，向其采购施工设备。

4.6 强化项目会计核算工作

（1）在EPC工程总承包项目中，始终离不开会计核算工作，它可以实时监督项目的成本管理效果。在投标阶段，会计人员需要根据项目规模进行科学严谨的预算，并向主要负责人提交相关预算资料，从而帮助企业做出合理的投标决策，保证企业的经济效益。

（2）在项目施工过程中，会计人员还应当对施工材料的采购、劳动成本、分包单位的财务报表等进行严格的核算，防止因核算失误造成总承包单位的经济损失。

（3）在项目竣工以后，EPC总承包单位需要与建设单位、分包单位及相关部门等分别进行结算，这也是会计结算的重要部分。尤其是在与各分包单位进行结算时工作相对繁杂，需要根据完整有效的资料准确核实，通过自身的业务能力提高会计核算的水平，避免为总承包单位带来不合理的成本支出。

4.7 健全总承包成本管理制度

EPC工程总承包单位在制定财务制度时，需要结合与建设单位、分包单位所签订的合同企业进行，同时在制度中明确各方的财务职责，防止各方出现违约或者发生损害公司利益的行为，保障各方的财务权益。

EPC总承包单位制定的财务管理制度还应当要求各部门制定相配套的实施细则，各部门根据自身实际情况细化每一环节的财务管理要求，同时落实财务审批制度，确保每个部门的成本管理高效运行。及时汇报建设过程中的突发情况，严格审批，当与细则制度有较大出入时则要重新审计，避免存在损害企业利益的行为出现。

5 结束语

EPC工程总承包项目开展过程中，成本风险管理是重要的工作，从现阶段的成本管理状况来看，存在方法不当、力度不足等不足之处。对此，工程总承包商需从市场调研作为切入点，做好限额设计工作，严格审核设计变更，与优质的供应商合作以便降低物资采购成本，从而给项目的顺利推进提供支持。

[1]张修华.EPC工程总承包项目成本管理研究[J].居舍，2020（08）：186.

[2]石建国.国际EPC工程总承包项目成本管理研究[J].建筑工程技术与设计，2018（25）：31-33.

[3]李文孝.对EPC工程总承包项目的精益成本管理的分析[J].福建质量管理，2018（10）：59.

宋瑞祥（1967.10- ），男，安徽来安人，本科，高级工程师，从事市政道路工程管理方面的工作。

TU43

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1007-6344（2021）01-0212-02