金秀娟

（作者单位：中国移动通信集团终端有限公司广东分公司）

一、前言

随着市场竞争日趋激烈，企业的利润越来越薄、成本压力越来越大，对压缩采购成本的需求越来越急迫。采购成本的下降不仅有利于企业现金流出的减少，也会推动企业利润的变相增加、企业竞争力的整体增强。因此，本文从采购成本对企业效益的影响出发，阐述了通过建立健全采购过程中的各项成本控制制度，并通过采用创新的采购方法和手段推动企业降本增效、促进发展。

二、采购成本对企业利润的影响

（一）研究背景

采购成本对企业利润的影响至关重要,采购成本的下降不仅有利于企业现金流出的减少，也会推动企业利润的变相增加、企业竞争力的整体增强。国际采购专家阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》中说：“采购是企业全部商务活动的起点，这一环节对企业整体运营效率的提高非常重要，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。”任何一个企业，其生产经营的最终目的都是盈利，而盈利必须以一定的成本费用为代价。在企业的生产经营成本中，采购费用成本占有相当大的比重，企业要提高利润，控制采购成本比提高总销售额投入更少、见效更大，据此降低采购成本意义重大。

（二）企业采购问题分析

在商品经济环境下的市场是充分竞争的，而企业的需求又具有多样化和个性化的特点，这些都是企业压缩成本的严峻挑战，以下针对企业采购中的症结进行逐一分析。

1.一些企业在采购执行环节存在的问题，有以下3 点：

（1）采购执行的被动性与保守观念亟待改善：我国传统行业是买方市场、这些企业的采购过程更大程度是为了迎合审计需要的采购流程实施。面对现今市场的变化万千，采购若只是根据价格和采购量照本宣科的采买已然跟不上需求的多元化和快速响应的需要。据此，主动式的需求前置管理和广泛充分的市场寻源，这些对采购的新要求应运而生，也成为企业降低采购成本的重要法宝。

（2）采购绩效后评估制度缺失：良好的采购流程应包括采购准备（如广泛寻源、潜在供应商摸底、谈判准备）、采购执行和供应商评估的全流程。而在实际执行中，采购绩效后评估可能会被忽略。采购人员或企业在结束一项专案采购决策后，更急于的是签署合同，拿到所需的标的产品或服务，并无后续整体评估环节：如总结项目中失败的经验教训，记录项目中行之有效的采购工作方法，以此进行PDCA 以TQC 的循环管理和全面质量管控，赋能后续的采购工作质量。

（3）供应不稳定：受到疫情的影响，各类采购成本同比提高，且出现供应紧张的情况，在市场整体需求不变时，此时的供需不平衡，变相推动了采购价格升高，相应的企业成本提高，影响了企业的正常运转。在此情况下，采购人员能动性的在不断采购摸索中，持续寻找出稳定的货源并成功压价则是当务之急和破解之道。

2.企业在采购成本管理中存在的问题：主要涉及到价格、质量、批量等问题，具体如下：

（1）全生命周期价格管理被忽略。采购价是否越低越好。假设企业采购只注重价格，如企业在谈判环节将重点放在与供应商之间的价格战及争取更大的返利，但对产品质量、交货期、翻新和售后等问题采取事后把关的方法加以控制，此时即使便宜买到心仪的货品、但后期会为此付出更高昂的售后费用，整体综合采购成本将拉高，这无疑是失败的采购。

（2）价格信息获取渠道单一、反馈不及时。企业采购中，采购价的获取主要通过经销商报价。完整有效的比价机制相对欠缺：同行业比价、外省比价、市场调研等途径的获取未被有效执行，但若要非常充分的深入调研，则需数学模型统计出所需的样本量信息，并进行海量的文案调查、访问法、观察法、网络调查法等，调研精力巨大且时效相应不及时。因此，价格信息来源渠道狭窄和采购信息滞后，是企业采购环节的痛点和弱点。

（3）采购质量问题。采购方很难时时刻刻参与供应商的生产制造过程和质量控制活动，除非企业单独常驻点一名SQE（供应商质量工程师）在工厂端时时监控（但此做法又无形中增加了采购成本）；而企业常规是采用相关的进货检验标准以此对成本按比例抽样检验。而供应商为了在采购招标中获取优势，会通过各种手段，如生产环节ECN（物料变更单）置换为低值物料以此降低成本，结果就是产品质量大大下降而影响采购方的利益。因此，企业采购并非价格越低越好，而是需用合适的价格买到合适的、正确的货物和服务。

（4）采购批量问题：对企业来说，只有确定一个最佳订货批量，才能使相关的存货成本最小。而订货成本、储存成本与采购批量、采购次数相关。采购次数越多，所需的订货成本（如公开比选情况下召集评委的费用、供应商支付的招标代理费等）和时间成本（如公开比选3+7+1 天的固定采购时间要求）越多，若能整合采购需求，上述成本则相应减少；储存成本则与采购批量强相关，批量采购数量大，所需的储存成本相应增大。因此采购次数与采购批量是一种反向变动关系，从而导致订货成本和存储成本之间反向变化。

三、降低企业采购成本的对策

根据上述分析，针对企业采购执行及降低成本面临的问题，可采取以下对策：

（一）执行环节五步走：

1.主动式的需求管理。作为专业的采购，公司内部应积极与需求前端联动，做好主动式需求管理，在公司外部做好充分的市场调研，并根据5W1H 原理（what、when、who、where、why、how），得到清晰的采买项目地图：

What---买什么，买多少（在配合财务做预算时，与需求部门联动，制定出采购需求清单、以及年度、月度采购计划）；

When---何时买，以什么频率买（对于商贸公司的采购，则需了解公司销售规划，制造企业采购、则需了解公司生产能力，同步调研原材料供应周期，与供应商确认最小包装量、最低订货量，对标公司的最低库存量，既保证生产运营销售所需，又保障库存资金最小化）；

Who---向谁买（从价格、质量、交货期、售后等考察，选择合适供应商，并注意独家供应风险）；除价格考量外，质量则是重中之重，采购物料的品质好坏与产成品的质量密切相关，只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任何一个零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。为了不断提升企业的市场形象，就必须以优良的品质赢得客户的满意。

Where---标的、服务的地点（不同地点涉及的成本不同，可根据供应商产地定价、地区定价、统一送货定价、基点定价采用不同的议价策略）；

How---以何种方式（如单一来源、竞争性谈判、邀请谈判、公开比选）执行本次采购；采购方式选择需遵照规范执行，如执行单一来源则需合作商有相应的单一来源授权；执行邀请谈判，则被邀请清单的供应商则可能是厂家官网指定出的供应商清单内的成员。

Why---在采购执行中多问为什么，形成采购内控制度（根据职能分工、相互制约的原则，制定出一套嵌入式风险防控制度，杜绝舞弊行为的发生）。

2.建立严格、完善的采购制度，并动态更新。制度的建立可规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，且可预防采购人员的不良行为。由采购制度书面明文规定出采购需求的立项、采购方案、采购结果的执行流程、相关部门的管理职责、各环节的决策内容和层级、后期合同管理和采购订单执行规范等。且随着业务形态紧跟市场、行业的不断变化，为高效高质量的采购做好支撑，采购制度规范也需同步动态更新

3.建立供应商档案和准入制度。企业需要对合作的上游供应商信息进行电子化的建档，包括但不限于其付款条件、交货期限、品质评级、银行帐号等；供应商引入和建档应严格审核（采购对基本资料、财务对税务资质、法务对信誉信息等审核）才可归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，档案信息定期或不定期电子化更新，信息变更同样进行审批。同时要建立供应商准入制度，对于资源池中后续长期合作供应商，需按评审标准双合格机制进行准入，根据业务需求如必要则需实地到供应商生产制造基地考核。

4.建立价格档案和价格评价体系。需对采购价格建立电子化价格档案，横向与同期各省分公司对标、纵向与本省前批次价格对比，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上当期采购不能超过历史价格水平，不能同期同等条件下价格高，否则要做出详细说明。对于重点项目、产品的价格，要建立价格评价体系，由需求部门、采购人员、财务等专家组成价格评审组，定期收集市场、行业内的供应价格信息，分析、评价现有价格水平，并对已归档价格定期复盘。

5.健全资金使用制度。凡是牵涉到资金的使用，都要建立起一套严格的规章制度。资金的领取、审批、使用，要规定具体的权责范围、审批制度、书面证据制度等。对于货款的支付，要根据对方的信用程度，具体到风险情况进行稳妥的处理（如供应商有退货款未返回，则不可向供应商再支付采购货款，而是采用退货款抵扣核销方式收回上游资金）。合作中需严格根据合同约定的支付比例和支付时间进行货款结算。

（二）降低采购成本的具体途径和方法

1.通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到票到付款（账期较短）的方式，争取更大的价格折扣。而国际贸易下的采购，外汇币种的选择和汇率走势则需同步考量。

2.把握价格变动的时机，并进行价格与成本分析。大宗物料的价格、芯片价格会随着季节、市场供求情况而变动幅度较大，采购时可通过具体产品多年历史价格变动趋势，通过统计算法寻找价格变动的规律，以此定义并把握好恰当的采购、囤货时机、低买高卖，为企业带来更大的经济效益。

价格与成本分析，是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购至关重要。如果采购不了解所买物品的成本结构，就无法掌握所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

要做到对采购成本的全面控制，应对供应商的成本状况同步研究，若能从供应商拿到厂家出炉的一手CBOM（产品物料清单成本表），或请供应商、厂家对产品做基本的拆分成本分析报告（breakdown analysis），则可得到最直观的渠道产品的成本分析结果，且这些都将是合理成本控制的最有效的方法。再根据80/20 原理，对核心元器件成本压价，将供货商的利润率压在一个合理的较低水平，以此降低产品整体成本。

3.价值分析与价值工程。即通常所说的VA 与VE 法，此方法适用于新产品引入，针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。如针对所采购的货品，合理评估其功能与成本的对比值：即假设采购的是文具（签字笔），公司需要的仅是黑色签字笔，则采购人员无需增加成本采购多色签字笔，而按照需求采购黑色签字笔即可；若多色签字笔与黑色签字笔价格一直，一种考虑则可按相同成本采购回多色签字笔，即达到相同成本的情况下采购的货品功能最大化；另一种考虑则是向供应商再次议价，仅采购黑色签字笔请供应商给予降价。

4.多家供应方式牵制供应商。单一来源采购无形中增加了供应风险，而公开采购多家供应商、供应商间的相互比价，最终得出底线的价格。在比价后还可适当与供应商进一步谈判压价，谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些需求，使用谈判方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

供货商的开发与管理应该是动态、不断开发的，更有威胁的供货商永远是N+1。每一轮的供应商池的增补，均是根据供应商硬件设施、技术力量、报价情况等指标，排除不合格的供货商。入围供应商池后，供应商可参加每一次询价的报价，企业根据评审规则确认最后的中标者。供货商中标后，按照企业的要求进行供货。

5.力争厂家直供、向上溯源采购。向生产厂家直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。但因厂家要求现款现货、而企业考量预付款风险而不得不选择向资金平台，或厂家只负责生产而向下授权具体的国包商、省包商，此时企业应尽可能向厂家直接授权的公司直线合作，避免和二级代理、三级代理进行合作，代理层级越多，产品利润被盘剥的越薄，企业要拿到相同产品和同质服务所需付出的成本则越大。

同时，推动同类厂家结成供应联盟，增加供应可克服单个厂家供应量不足的情况。

6.推动杠杆采购的衍生。在采购环节，避免各自采购，可联动有同款需求的外省兄弟省分公司结成需求同盟（如集团内各分公司之间可进行区域联合采购），向同一供应商采购相同规格的零件；这样可以避免价格不同、彼此不知情的情况发生，也减少了“无故丧失节省采购成本的机会”的风险。可集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式；以此启动同盟联合订购、增大需求可从厂家得到更优惠的价格。

7.战略合作伙伴关系的建立。在长期的供应商合作过程中，选择信誉佳的供货商并与其签订长期合同。一个有能力、守信用的供应商，不仅能保证供货的质量、及时的交货期、整体的服务水平，还可以得到其结算周期及价保返利等多方面的关照，与其签订长期的合同，成为其战略合作伙伴，为企业争取更多的利益。

8.深度参与供应商的成本管理，争取与供应商双赢。在与供应商建立长期的合作关系后，企业可参与供应商的产品设计，使最终消费者的需求信息在供应商的产品开发和生产组织活动中体现出来；通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的；可以采用为便利采购而设计——自制与外购策略，即在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支持，同时也降低生产成本。综上所述，同步化运营是供应商管理的重要方式，这样双方共赢，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

四、结语

采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最合理的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，本文简要分析了主动式需求管理、建立健全采购过程中的各项控制制度，建立供应商档案和准入、资金使用等制度以及实行灵活多变的采购成本管理方法和手段，以期为确立企业采购成本的竞争优势提供参考。