文/黎越（广州工商学院）

乐高玩具公司创立于1932年的丹麦彪隆（Billund），拥有悠久的品牌历史与丰富的经验积累，这让它在插装玩具行业中坐拥一席之地，从当地的小企业发展成如今行业当之无愧的领头羊、集大成的创意玩乐与学习材料并进的供应商。

然而，获得20世纪最佳玩具称号的乐高，也曾一度面临破产清算的窘境。作为一个拥有深厚品牌沉淀的老品牌，如何重新审视新时代消费者新诉求，使积累的品牌资产得到有效的运用和增值，是如今乐高品牌管理规划的重点也是难点。现在的乐高作为全球最大的玩具公司，2019年位居Interbrand发布的全球品牌百强榜第75名，品牌价值高达68.84亿美元。截止2018年底，乐高集团全年总销量呈现8%的高增长，在激烈的市场竞争中脱颖而出，它是如何在曾经的低谷中崛起？我们又能从它的成功复盘中获得哪些启示？

一、乐高集团公司的发展历程

早在20世纪90年代时，乐高就已成长为国际化的玩具品牌，但它也面临着一系列经营环境变化所带来的严峻挑战：包括随着专利到期而来的垄断地位不再，大量同类型产品竞争者进入市场；电子游戏的普及，儿童更倾向于能即刻体验到游戏乐趣的产品；以及随着其全球市场营销范围的扩张完成（约1994年），高速的成长速度已经无法维持。因此，1993年乐高集团的增长速度自50年来首次降低至10%以下。

面对低潮的高层管理者们在1994年开始实施激进的发展战略，频繁设计并推出许多新兴产品，试图运用直接增加产品数量的手段维持甚至提高销售表现，但结果是与市场需求不符的产品所带来的高额生产成本使乐高出现了有史以来的第一次亏损。随之而来的1998年企业战略转型“达尔文计划”更是带来了破坏性的影响，盲目激进地扩张业务范围让当时的现金流情况无法追赶上巨额的财务开支。与此同时，模仿迪士尼的成功商业模式而展开的3个乐高主题乐园建设，在1996—2002年间占用了大部分资金投入，财务危机不断加剧，乐高集团濒临破产困局。虽然初衷都是希望通过积极地业务多元化尝试，摆脱“过时”的积木玩具的刻板印象，但过分用力于相关或临近领域，丰满的品牌更新设想与现实能力的窘迫产生难以短期内调和的矛盾，让乐高集团业务多元化的尝试宣告失败。

为何乐高可在窘境中重整旗鼓？原因在于从2004年起实施的方向明确且与现实状况相兼容的品牌发展策略。乐高集团重新将重心放在拳头产品积木玩具上，采取更加多元化且具消费者适应性的多品牌战略，取巧地采用开放式合作创新品牌联合模式，开发极具潜力的IP资源。除此以外，根据新时代目标消费者新诉求，抓紧数字化机遇发展核心业务，为乐高传统经典的插装玩具赋予新活力。

二、庞大的产品矩阵与有效的品牌联合战略

首先是针对乐高集团基础业务部分，不断完善产品线生产系统，实施多品牌系列产品的生产。现如今，单是市面上常见的商标品牌就已数不胜数，除大家都已很熟悉的乐高（LEGO）和得宝（DUPLO）系列，还有通过与影视、动漫内容二次创作引生的气功传奇（Legends of China）、乐高未来骑士团（Nexo Knights）,以及针对不同地区消费者设计的主题系列，例如乐高幻影忍者（Ninjago）就引入了许多东方元素，加强对亚洲顾客的引力。

庞大的产品矩阵主要由3部分组成：自主品牌、授权品牌和联合品牌，其中包括自身开发的将近5000种自主子品牌的玩具，和顺应娱乐经济环境与热门游戏、影视节目携手推出的强故事性的主题产品等。多样化的产品组合逐渐成形于当今白热化的市场竞争中，想持续名列行业前茅，就必须寻求适当的合作伙伴，通过品牌联合战略增加销售量、缩短产品开发与前期宣传周期的目的。

在这当中，有以经由参加大型公司举办的企业活动而推出的符合主办公司形象特征的主题产品，例如乐高分别获得授权后开发的关于美国职业篮球联赛（NBA）和兰博基尼、法拉利、保时捷车队和赛车相关系列产品。这种促销或赞助型品牌联合做法巧妙地将乐高玩具与知名度、美誉度高的人物和事物形象结合，在美化消费者对品牌的印象同时还带动了面对特定消费群体的销量。

乐高集团还从整体产业价值链的角度入手，积极寻求与影视、动漫、游戏公司的合作，获得了大量的娱乐品牌授权，这种价值链型的品牌联合不单是简单地直接给某种产品增添合作者风味，而是希望能够创作出更多顾客价值，满足其由某个已经人气度高或社会影响力大的品牌而衍生出来的潜在需求。例如华纳（以及DC漫画）旗下的超级英雄、哈利波特和魔戒，以及迪士尼（以及漫威）厂牌下的公主系列、玩具总动员等等，这些高人气IP与传统插装式玩具结合，融合了双方的强大品牌影响力，双赢地借势做好产品的联合促销。

除此以外，乐高从2014年起实施融合型品牌联合战略，与合作方共同创造全新产品类目。《乐高大电影》便是经典例子，该影片由乐高集团与华纳兄弟联合出品，制作费用高达6000万美元，但高昂的成本投入也为其带来了可观的利润回报，不仅电影上映喜获4.69亿美元的票房佳绩，同时也推动了主题内容乐高玩具本身的销量。乐高集团还趁热打铁，推出配套产品《乐高大电影视频游戏》，结合时代科技元素，采用互动式动作闯关类玩法，让电影好评者们还能极具代入感的利用游戏方式感受剧情。《乐高大电影》推出当年，乐高集团曾发文称其上半年大部分利润均得益于影片本身以及衍生产品的销售成绩提振。这种做法不但有效拓展了经营领域，还增加了主营产品玩具的故事特性，通过故事营销加深品牌内涵，使得乐高虽是聚焦于玩具生产销售的企业，却拥有丰富多彩的文化内容。

三、开放式创新平台与系列电子游戏

立足于如今数字化网络大环境，乐高集团意识到一个富有活力的玩具制造商不应该只满足于生产与销售短暂占据市场的一次性产品，而应该建立品牌本身与消费者之间互相关联的综合发展体系。正是了解到了核心粉丝的价值，乐高集团于2014年推出LEGO Ideas平台，以此收集来自全球粉丝们的创意。作为一个开放式创新平台，LEGO Ideas充分运用网络社交的特性，重视用户创新和“草根的力量”。创新用户在平台上只需通过简单的注册程序变可发布属于自己独一无二的创作，当一个创意模型粉丝支持数达到一定总量时，便会自动进入公司的内部生产与销售评审，而成功面世的创意模型原发布者还将获得销售额1%的鼓励性回报。

插装式玩具的拼凑实质是游戏行为，而在游戏行业全面步入数字时代的现在，电子游戏也被乐高集团视为新时期的又一重要战略方向。20世纪末期，乐高在新兴的电子玩具与游戏对传统玩具愈演愈烈的竞争中风雨摇曳，各类科技电子产品、精彩的光影互动轻而易举地便能吸引年轻一代人的注意力。乐高集团这次及时对消费者的新诉求做出了回应，从1997年发布第一款以乐高积木为核心元素的电脑游戏《乐高海岛》（LEGO Island）起，陆续推出了一系列贯彻自身品牌特点且具有高自由度的游戏作品。与同期开展的大规模IP合作计划一起，各种大热IP为乐高带来了新鲜的活力，各种趁势的动画、漫画、游戏作品相继面世，让乐高在娱乐领域的发展逐步走向新的高度。除了较为常见的为电影二次创作的衍生游戏作品外，乐高电影游戏还能举一反三，抓紧机会推出自己的派生产品，例如《乐高星球大战》《乐高复仇者联盟》等，其中具有流行性的“俯视角动作冒险+解密”“多人在线”“自由式沙盒”等游戏模式，更是满足了当今主流玩家对象的核心诉求。

四、结语

回归插装式玩具的本质，乐高旗下产品与各类合作品牌的高度兼容性体现出了拼接积木的无限可能。从原本的家族小企业到遍布全球的玩具业巨头，从濒临破产的窘境到名列世界品牌500强、全球最具有价值的玩具公司之一，乐高集团在其近90年的经营过程中不断摸索进步，在伴随玩家成长的同时笼络消费者的心，让自身品牌在经历起伏后活力依旧。