卞 莉

(上海电力设计院有限公司，上海 200025)

EPC总承包模式下，总承包商负责整个工程的设计、材料设备采购、工程施工，直至交付使用，可以有效避免勘察、设计、材料设备采购与施工各阶段脱节所造成的低效率、低效益现象[1-3]。EPC项目的费用控制是对整个项目全过程的费用控制，贯穿项目实施的各个阶段，费用控制工作的好坏直接关系到工程项目建设成本的高低，进而影响项目业主和承包商的收益。

本文将从项目全过程分析EPC总承包商费用控制的重要性。

1 EPC总承包商的费用控制困境

EPC总承包模式是一种集成的、复杂的总承包模式，该模式下总承包商面临与业主和众多分包商之间的协调、配合、管控，其费用控制工作不只包括项目建设成本的控制，还包括自身的总包管理费用、利润及其他费用等，费用控制的类别多、周期长，项目实施过程中总承包商遭遇不少费用控制困境与风险。

1.1 投标报价风险

EPC总承包商的投标方案及报价直接关系到是否能够中标，在投标过程中总承包商应对招标信息、招标范围、工程内容等条款进行仔细研究，分析招标信息中的不利条款，对施工现场实际情况、项目前期准备的进展情况、地质情况、自然环境等都要有所了解，摸排所有情况，预防不可预见风险。如在我国西北区域光伏发电EPC项目的开展过程中，总承包商投标报价若不考虑自然环境、高海拔人工机械降效、人员窝工、赶工、材料市场价格波动等因素，中标后将面临巨大的价格上涨风险。

EPC项目往往存在前期设计方案不完善、业主需求不明确等弊端，投标报价时工程量往往存在估计不充分，工作内容描述不具体、不规范、清单漏项等问题，投标报价过程中的费用控制风险高、重要程度高。

1.2 合同签订风险

EPC项目的合同体系包括总承包商与业主之间的合同、总承包商与分包商之间的合同，总承包商对业主负总责，对各分包商实行统一指挥、计划、协调、监督和管理，分包商对总承包商负责。总承包商与业主之间一般采用固定总价合同，总承包商与分包商之间一般采用固定总价合同或固定单价合同。

合同虽然能够有效地规范双方的权利和义务，但是在合同谈判与签订期间，相关的奖罚、赶工、窝工、误工及可能出现的风险若没有考虑完备，合同审核不到位，双方权利义务和违约责任若无约定，内容存在疏漏，风险定义不清楚等问题一旦出现，将发生扯皮、推诿风险，进而导致总承包商的合法权益受到损害，合同外变更、签证的出现都将使费用失去，陷入困境。

1.3 多方协调控制风险

EPC总承包商承担了繁杂的工作和巨大的责任，一方面要接受业主、监理的监督管理，另一方面要为众多分包商创造良好的作业环境，分包商可能为设计分包、施工分包、装饰、安装等专业分包，各分包商多点作业、多专业穿插、多工序衔接、多层面立体交叉等给总承包商的协调管理增加了难度。分包商的相互配合、工序衔接一旦出现脱节或冲突，分包商将会以总承包商未能及时创造施工条件为由要求人工、机械窝工签证，增加项目投资，增加费用控制风险。

1.4 技术与技经的脱节风险

由于EPC项目“设计施工一体化”的特征，设计人员在设计过程中需要设备采购便利性、设备参数合理化、设备功能性，还要考虑可施工性、经济性及后期调试、试车的便捷性。由于EPC项目的阶段性特征，初步设计阶段与施工图设计阶段可能会产生变化，设计人员考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少，设计裕量较高，存在一定的设计与技经的脱节风险，无形中增加了项目成本，增加了费用控制难度。

1.5 成本数据库支持风险

一般大型总承包商都具有设计及施工专业综合能力。一般情况下，总承包商以设计为主体或以施工为主体，对于设计院出身的总承包商，施工基础管理薄弱，施工价格数据库不完善，施工阶段的费用控制工作常常受制于分包商。基于不同地区定额体系的综合单价与实际施工成本之间仍有不小的差距，总承包商应逐渐累积实际施工成本数据，编制企业定额库，尤其是设备价格数据库，缺少成本数据库支持的费用控制工作寸步难行，也将对总承包商产生极大地经营风险。

2 费用控制的原则、方法和重点

(1)费用控制的基本原则：全过程、全员参与、层层细化。费用控制，即对设计、采购、施工、试车等阶段进行控制，进行项目全员参与的费用控制，项目组不同专业人员对项目的费用控制负有各自的责任。费用控制目标一旦设定，可按照WBS体系层层分解费用，分层控制，建立有效的费用控制机制，通过关键步骤实现费用控制目标。

(2)费用控制的方法：动态控制。EPC项目费用目标确立后，各阶段都要制定控制基准，进行动态监控。它主要包括：优化项目的设计方案对项目费用的影响、项目采购招标限额控制、施工招投标管理、变更及签证管理、索赔管理、工程(预)结算等，需要动态分析和事前控制来保证项目设计、采购和施工阶段的费用均在受控范围内，从而在满足合同要求的基础上达到承包商的利益最大化。

(3)费用控制的重点：投标报价、工程变更、工程结算。

(1)投标报价控制：充分研读招标文件，编制投标报价清单，采取不平衡报价技巧、合理设定暂估价、暂定金额，充分考虑材料市场价格波动风险。

(2)进度款支付控制：利用挣值法进行费用控制，

(3)工程变更控制：严格控制工程变更，对变更费用及时计算，及时预警，将实际发生的费用与工程概算进行对比。

(4)工程结算控制：严格审查各分包商的上报结算，据实结算竣工图工程量，严格审核施工过程中的各种签证、变更费用的合理性、证据是否充分等。

3 全过程费用控制措施

对于EPC总承包商而言，从参与EPC项目的竞标就产生费用控制的工作，EPC项目的招投标阶段总承包商的报价策略、报价技巧也关乎后续阶段的费用控制方向。本文定义的EPC总承包商视角的各阶段费用控制措施。

3.1 招投标阶段

招投标阶段是指总承包商跟踪项目、竞标的阶段，本阶段也是费用目标的确定过程。总承包商投标过程中在综合考虑技术方案、成本效益、社会环境影响等因素的基础上，在保证项目目标实现的前提下选择经济效益最大化的投标方案，根据设计方案进行项目投资估算，再加上总承包管理费、其他相关费用等汇总成投标报价，最终形成项目的费用目标。

该阶段的费用控制工作主要内容具体如下。

(1)充分了解项目现场实际情况，拆迁征地是否完成、自然环境是否恶劣、业主资金情况是否良好等，考虑各种风险；

(2)详读招标文件，响应招标文件，编制与招标文件保持一致性的投标文件；

(3)优化设计方案，方案设计的合理性直接关乎项目的费用目标，明确总包范围，防止设计方案中遗漏相关工程量；

(4)对于主要设备的选型要广泛征询业主意向，国内生产还是进口设备，知名品牌还是一般品牌都会对设备购置费产生较大的影响；

(5)采取合理投标报价技巧，对于地质条件复杂、不确定性较大、难以估算的情况尽可能规避风险，采用暂估价形式报价；

(6)广泛收集设备材料价格信息，对主要的材料、部件的价格及综合考虑市场波动情况，对于有涨价或降价趋势的材料应重点分析，合理定价，编制较为科学合理的投标报价。

3.2 分包及设备采购阶段

总承包商一旦中标，如果自身不具备独立承担设计及施工全部工作的能力，则需要选择相关的资质符合、业绩好、信誉高的分包商，若主要设备采取甲供形式，总承包商还要负责主要设备材料的采购。该阶段费用控制的主要内容具体如下。

(1)确定工程项目的分包模式，编制分包招标文件，编制招标控制价，对投标单位的报价严格审核，防止恶意低价中标、后期索赔的现象，对于投标单位的不平衡报价予以修正。如土方工程等难于估算的工程量，若投标单位发现实际工程量远高于招标工程量，综合单价高，将会造成后期工程量按实结算时费用超标；

(2)建立施工分包商、设备供应商的资源信息库，加强资质审查，必要时进行实地考察，也可通过长期合作的框架协议与信誉好、能力强的分包商开展长期合作；

(3)确定合同形式、组织合同评审、合同谈判。当工程量不大、工程范围清晰、风险小、工期短、工艺简单的项目选择总价合同形式；其他可采用固定单价合同，综合单价一旦确定，工程量据实结算。另外，也可根据项目实际进展情况采用成本加酬金合同等。

(4)严格定义合同条款，在合同内明确乙供设备材料的规格、奖惩、赶工及窝工风险。一旦发生如何处理，材料价格上涨风险如何界定，材料涨价达到多少幅度是可调综合单价，工期延误如何处理及工程质量标准不达标如何处理等相关条款，这些合同具体细节的定义都将在结算过程中产生相应的影响。

(5)充分了解市场行情，做好物资采购信息收集。同时要汇总整理设备材料采购的动态信息，控制在费用目标内。甲供材料的采购量要根据施工图进行精准计算，批量采购，避免浪费。同时，采购合同中明确设备分包商交货地点、安装调试等细节。

(6)明确具体实施范围、工序接口、进度控制等，明确施工分包与设备分包的接口配合，所有分包合同签订后，汇总分包合同额控制在费用目标内，避免合同漏项，及时组织采购。

3.3 设计阶段

有文献研究表明，初步设计阶段影响项目投资的可能性为75%～95%，施工图设计阶段影响项目投资的可能性则为10%～35%。因此，费用控制的关键在于设计阶段，总承包商在施工图设计过程中应严格按照合同约定进行施工图设计。按投标约定的设计标准进行限额设计，优化设计等。

该阶段费用控制的内容具体如下。

(1)设计前期的准备阶段项目人员明确费用目标、费用控制方法、合同管理流程、变更控制原则等。

(2)设计过程中采取限额设计、标准化设计等手段，根据费用控制目标层层分解，通过控制单项工程、单位工程、分部分项工程的投资进而控制整体设计方案在费用控制目标内。

(3)对设计成品进行严格审核，施工图完成后由费用控制人员编制施工图预算，确认施工图工程量与投标报价工程量没有太大的差异，如施工图工程量变化明显，需查找原因、严格核实是否需要并上报备案，作为动态控制费用目标的基础。

(4)鼓励设计人员进行优化设计，通过相关的奖惩措施调动设计人员的主观能动性，对设计方案、基础形式、结构形式、室内装饰装修做法进行优化，适当采用新技术、新工艺，争取在保证项目质量的前提下减少设备、材料用量，减少采购成本，降低建筑工程费及安装工程费，使总承包收益最大化。

(5)设计与经济分析相结合，通过对比单位造价指标进行控制，费用控制人员对比差异并反馈给设计人员，设计人员核实是否有设计不当、设计错漏等。

(6)注重人员整合，发挥优势互补效应，费用控制人员要与设计人员、采购人员、财务人员密切配合，根据设计方案同步推进造价分析，多方案对比选优，充分考虑材料设备选型对成本费用的影响，规避以往设计过于保守的弊端。

(7)增强费用控制人员的技术能力，培养复合型人才，费用控制人员可通过大量同类工程经验的累积，对比发现某一单个工程设计方面是否有错漏，如施工图预算编制过程中经常发现钢筋平法标注遗漏、楼梯详图套用错误、说明图集信息过期、材料清册提资遗漏预埋件等问题，费用控制人员在了解施工工艺、施工技术特点的基础上能够发现设计人员的部分细节错误，反馈后进行订正，将有助于施工图交付的准确性。

3.4 施工阶段

施工阶段是项目实体的形成阶段，该阶段周期长，不确定因素较多，费用控制人员通过对施工图预算的审查核实工程实际成本，整理收集现场施工实际成本数据，同时为企业级数据库提供支撑。该阶段费用控制的内容具体如下。

(1)根据施工进度计划编制各阶段的费用控制分目标，编制资金使用计划，利用挣值法计算计划工作量的预算费用、已完工作量的实际费用、已完工作量的预算费用，分析偏差原因，实时动态控制项目总费用。

(2)根据工程实际完成情况，计算相关费用，根据合同条款进行进度款支付，进度款支付的必要条件是质量检验合格、工程量计量准确。

(3)严格控制工程变更及签证。施工阶段费用控制的重点是变更费用，变更可大致分为业主要求的变更、设计方要求的变更、施工方要求的变更及设备材料分包方要求的变更。对于业主要求的功能性变更，项目组人员需要配合业主进行经济效益分析，确定变更后保留相关索赔依据，为以后结算增加总承包费用积累资料。对于自身设计原因造成的变更，要严格控制，多级审核批准后方可实施，变更费用计算以不超过单项费用目标为首要原则。对于施工方及设备材料分包方提出的变更要严格审核，尽量避免，一旦变更发生，要明确责任主体，规避后期结算风险。无论哪个项目参与方提出的变更，变更单要详尽记录变更原因、变更主体、变更费用由谁承担等重要信息，以免竣工结算时引起纠纷、扯皮。

(4)合理规避风险、防范索赔。合同履约过程中，费用控制人员全面了解合同违约、惩罚条款，当合同相对方未能及时履约或出现我方可索赔的事项时，及时整理收集证据支撑，向对方提出索赔申请，保证自身权益。

(5)各施工分包商协调管理。对分包商的交叉作业、接口、界面划分等明确规定，尽量避免交叉施工、保证流水作业，否则后期分包商因赶工、窝工索赔风险增加。

3.5 工程结算阶段

工程结算阶段的费用控制内容是检验费用目标的控制情况，结算造价的高低直接关系到费用控制目标的实现与否，直接影响总承包商的经济效益。根据结算主体的不同分为业主与总承包商之间的结算、总承包商与分包商之间的结算，根据费用目标的分解可分为合同内的费用结算及合同外的签证变更费用结算。该阶段费用控制的内容具体如下。

(1)收集整理全套竣工图纸，逐项进行工程计量，通过事先约定的定额体系(地方定额或行业统一定额)，根据合同约定的定额计价模式(固定总价、固定单价)、根据工程所在地实际材料机械市场价编制竣工结算。

(2)总承包商组织下对项目各项费用进行汇总计算，与初始的费用目标进行对比，分析费用控制效果。

(3)总承包商对分包商上报结算进行审核，如果是固定单价合同，工程量据实结算，审核分包商是否对竣工图进行准确的工程计量，是否保持综合单价不发生变化，是否对措施费、规费税金取费标准不发生变化。

(4)严格审核变更及签证，设计变更通知单应有图纸及会签并加盖公章，经业主方、总承包商、监理方确认。变更的实际工程量需现场施工经理确认，最好有现场照片予以佐证。变更费用的计价原则参照合同内类似工程的综合单价计列，若合同内无类似工程价格，则重新按计价规则组价，防止分包商恶意调高综合单价。

4 结语

EPC总承包项目各个阶段是深度合理交叉运行的,总承包商需要具有技术整合能力、市场资源整合、管理整合能力、风险承受能力等，以设计为主体的总承包商可通过前后延伸，整合招标采购阶段、设计阶段、施工阶段等环节，实现由单一环节转变为全过程服务的工程公司。EPC项目中费用控制工作是贯穿全过程的、复杂的系统工程，需要项目组全体成员树立经济意识、效益观念，本文梳理了项目各阶段费用控制的内容、实施重点、控制关键点等，明确了费用控制对于总承包商的重要性，EPC总承包商在项目进展过程中需要重视费用控制工作，不断采取优化设计、信息化手段增强费用控制效果，增加与设计方、施工方、采购方的协同配合，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享，从而实现总包收益的最大化。