【摘  要】公司间竞争的核心是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才、使用人才等一系列管理人才的方法和途径则成为各行业企业人力资源需要认真思考的课题。论文从企业创建人才管理机制角度，重点阐述人才筛选、平台打造、人才激励和期望管理等观点，为企业人才管理能力塑造提供具体解决办法和措施。

【Abstract】The core of the competition among companies is the competition of talents. How to attract， retain and use talents has become a serious topic for human resources of enterprises in various industries. From the perspective of creating talent management mechanism， this paper mainly expounds talent selection， platform building， talent incentive and expectation management， so as to provide specific solutions and measures for the cultivation of enterprise talent management ability.

【关键词】人才管理能力;人力资本;激励;员工期望值

【Keywords】talents management ability; human capital; encourage; employee expectations

【中图分类号】F426.92                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）08-0039-03

1 引言

国家在提高质量发展，企业也在追求高质量发展，企业高质量发展的基础则是人才的高质量管理，真正让人才发挥出应有的作用，确保企业的人才竞争优势，借用中国的古话“是金子总会发光”来形容人才的管理，会发现金子发光和人才发挥才能一样有很多的条件。金子，用来形容人的才华，像金子那样有价值，更多的用于怀才者的自我安慰，相信自己只要有才能就一定会有一番成就。但从常识角度来看这件事是需要很多的前提条件的，首先金子本身不是发光物体，需要光线的反射才会发光;其次，金子在被埋状态下的运动方向决定是否有机会见到光线反光，也就是说一个人的成功从辩证角度上讲是由环境因素及自身的作用下完成的。

对于企业而言，“人才是企业的核心竞争力吗？”在《华为基本法》的起草过程中，任正非其实早已给出答案，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，所以说人才管理作为企业核心竞争力的核心，管理不善，可能会导致在他处是人才，在单位却是江郎才尽的普通人，如金子发光般，发光来源于平台的光线反射。企业如何认真负责、管理有效的员工是项保持企业财富不贬值甚至增值的能力。如何能使企业的人力资本不断增值的速度及目标优先于财务资本增值的速度及目标，将公司打造成一家人才运行型企业，由人才的不断增值来支撑企业的永续发展，才是企业追求的不败发展之道。

2 持续提高人力资本的投资回报率

2.1 人员招聘环节练就“火眼金睛”把好入门关

笔者认为整个人才生命周期中的成本最大部分发生在招聘和录用环节，不是此部分成本最高，而是企业为此付出的机会成本最大，一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。所以在招聘环节企业需要招到适合本企业价值观、发展观和人才观的员工，正所谓三观统一的员工入职后才能更快地认知公司、融入公司并与企业共同发展，而如何招聘到此类人员有两种途径，中小型企业一般采用富有多年面试经验或心理学较为特长的HR人员负责前期招聘把关，大型企业则可以由中国现代心理研究所以及美国兰德公司（战略研究所）根据中国人心理特点加以适当改造后形成的面试员工心理测试，并通过心理测试把好员工招聘关。

2.2 试用期员工“赛马”实现优胜略汰

疫情过后，很多企业都在健全公司内部人才体系，但笔者认为只有先建立好的机制才会招来志同道合的员工，正所谓“种下梧桐树，引得凤凰来”。建立试用期淘汰及调岗机制，并且设定试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。坚持基本比例的目的是保持企业人力资本的投资回报率，避免发生“一颗老鼠屎坏一锅汤”的情况，使顺利通过面试流入企业的一些不良資产，造成的个体成本损失及组织效能下降的代价降到最低。

2.3 入职1～3年员工的“拔尖”管理

工作1年到3年的员工，是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段，一般规范型大企业为2年左右，小企业时间会短一些，营销人员时间会短一些。基于这一时期也是员工流失率最高的阶段，人力资本作为活性资本，企业除了坦然地面对流失外，要尽最大力量来减少顶部优质人力资本的流失。所以在这一时期企业应建立健全员工“拔尖”机制管理，强制选出考核成绩顶部的30%，通过价值贡献、工作评价等客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会，拉开差距，给予不同的人不同的机会，而不论资排辈，不唯学历论、不唯资历论，打造一条员工择优发展通路，使优秀人才实现物以类聚、人以群分，不断打造企业优秀人才的吸引、留任能力。

2.4 员工离职、轮岗等常态化管理

现阶段企业的人才管理限于中国传统文化及人情价值观的影响很多都存在：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换难，导致的结果则是人才“流动性缺失”，员工工作“安逸”，久而久之，员工缺乏对事物的挑战性和主观能动性。其实人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。以华为为例，岗位的默认值就是任职时间不超过三年。经过不断的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都可以实现常态化运行。也只有这样不懈的坚持企业才能做到：人才的能上能下、能进能出、有序轮换，不然“能者上庸者下”等口号也只能停留在口号层面。

3 持续打造企业内部人才的竞争使用优势

3.1 精准选人，合理配比

韦尔奇倡导“先人后事”的管理，“没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行”也是很多企业比较认可的管理真理，笔者认为“搭班子，定方向，带队伍”是使用人之前的大方向性思路，柳传志也曾同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，为什么都是将“搭班子”列为首要工作，这也印证先人后事的道理，找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。因此，岗位选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%。韦尔奇在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%，而中国企业平均的人才识别率大约在35%左右。所以说作为人才的管理者而言，準确识人是更好用人的基础，但人都有主观性，有时会因为个人因素识人不清，所以精准选人非一人之能，而是人才管理团队之责，将合适的人放在合适的岗位上。选择团队的最高管理者适用于上述方式，但组建最佳团队，笔者认为让核心人才的分工搭配更加合理，在管理人才组队方面，笔者更喜欢用“狼狈为奸”一词，更能表述组队的重要性：核心价值观趋同，能力优势互补。如果团队的搭配能实现狼和狈的组合，那将是战无不胜、攻无不克的优秀组合。

3.2 适时培养，不断“充电”

一般情况下，在企业的转型变革期及上升期，企业的成长速度会快于人才的成长速度，这就要求企业必须充分考虑培养人才，才能满足企业在转型变革期对于人才投资回报率的需求，“养兵千日用兵一时”在这一时期尤为重要，习总书记在2018年向全军发布训令中强调国家要锻造一支召之即来、来之能战、战之必胜的精兵劲旅，对于企业而言，也要打造一支会干事、能干事、可成事的优秀员工队伍，这都离不开员工的加速培育。

企业应健全员工职业生涯规划机制，企业作为赋能型组织，员工的职业发展值得每位人才管理者的认真研究，结合企业职业发展通道规划及员工自身特性，由企业或主管领导与员工认真详谈规划员工的企职业生涯，并按此规划辅导、培训。

培养过程最重要的一环就是解决人才培养的效果问题，为什么员工接受培训没有效果？笔者认为出现这一现象是因为企业没有做到“因材施教”，员工没有做到“学以致用”。企业正确的培训方式应基于让员工有效成长及为企业创造更大价值的目的之上，若非如此就是一种培训投资浪费。企业可以从三个方面将培训效果得以改善，一是将爱学习、善学习、能学习、会传递学习知识的员工重点培养在国内院校或MBA等重点班进行系统性学习培训，让此部分人员成为员工培训中的领军人物;二是将实际工作中员工的短板进行“补板”式教育培训，并实现“训战结合”，让人才具备“打胜仗”的能力;三是领军、优秀人物的复制培训，将此类员工的成长、所学等编成教材当老师，传递知识和经验的同时，引起员工共鸣。在这方面笔者比较推崇微商式培训，通过很长一段时间的微信朋友圈观察，发现及时受到上线表扬、有点成绩会将经验变成课件传播，自己活得自信，也不断引得他人侧目甚至蠢蠢欲动，因为在员工群体中很多人会有“这么简单，他可以我应该也差不多，甚至会比他好些”思维。

3.3 高效激励，增加动能

激励分为物质激励和非物质激励两种，很多创业企业没有激励多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工;而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。企业如何有效运用激励组合，调动员工积极性，解决员工“为谁而战”的问题？“人人是岗位老板，个个为事业拼搏”如何实现？从根本上解决就是要建立一揽子多种激励并存的员工激励体系，打造企业与员工的长期利益共同体，通过虚拟受限股的实施、奖金的递延分配等手段，实现贡献不同、人才能力不同、任职期限不同的不同分配机制，引导员工以奋斗为本，激活部分老员工，增强企业吸引和保留优秀年轻员工的能力，让企业获得人力资本优势。人才管理中薪资及奖金的奖励排在激励排行榜三名之外，员工激励有钱的物质激励是重要一项，不可或缺，但无钱的激励这几年在企业中的激励效果也很显著，如不同的员工平台、晋升等，总之，能够缩短员工个人期望值与实际激励值之间差异的措施都是有效激励。

4 有效管理员工期望值

人才的管理，不单从流程制度、薪酬、绩效等方面，人才期望值管理也很重要，也就是管理学理论当中的“心理契约”管理。员工期望值管理是近几年企业培训中比较流行的话题，员工的期望值则比较符合人的欲望定律，那么如何管理使员工期望回归理性，在理解、认可的基础上实现人才期望的有效管理，助力企业快速发展呢？

4.1 了解员工期望，掌握员工激励触发点

根据调查问卷或测试了解员工期望现状，并根据结果制定各项福利及激励办法，近年来，在全球竞争和组织变革的大背景下，心理契约在内容上发生了巨大的变化，一些新的契约内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求不断涌现并变得越来越重要。也只有了解员工期望，才更有利调动员工工作积极性。

4.2 创造员工“负疚感”

企业建立健全绩效考核机制，严格考核标准，如设置严格的绩效奖励等级标准，超常为A 5%，优秀为B 20%，正常为C  65%，差为D 10%，设置目标值的高挑战性，也就意味着即使企业的目标达成率是70%～80%，总奖励却很大。一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标;另一方面，发现自己拿的奖金还挺多，让大多数拿到钱的员工产生“负疚感”鞭策员工个人明年必须加倍努力好好干。不让员工轻易感觉自己“很棒”，减少人性中的“贪婪”发生几率，避免给员工再多钱也无法满足个人期望的情况。

5 结语

总之，世有伯乐，然后有千里马;金子发光的强弱也取决于光线照射的光暗度。对于企业而言，要做的则是掌握好识千里马的伯乐技巧和能让金子反射光线的环境、平台，同时培养员工自信感，坚信自己能够成功，建立识别人才的机制、打造留下人才并使之发挥才能的平台、实施人才激励和管理好人才的期望，才能打造好企业人才管理体系，使人才如资本般不断实现增值，保障企业战略的实现。

【参考文献】

【1】陈维政，张丽华，忻榕.转型时期的中国企业文化研究[M].大连：大连理工大学出版社，2005.

【2】孟华兴，赵现锋.新生代员工管理[M].北京：中国经济出版社出版，2014.

【作者简介】武晓玲（1985-），女，河北衡水人，中级经济师，从事企业内控制度及流程建设管理、人力资源管理方面的研究。