倪振凤

摘 要：自2018年下半年开始，我国房地产行业进入转型调整时期，在政策调控下，各地区的房价都出现了大幅度下跌。房地产企业在面临市场竞争压力的同时，需要结合自身的实际情况加强内部建设工作，以成本控制作为企业累积发展资源、提高竞争优势的有效方法。但在实践过程中，房地产企业在成本控制方面还存在着一些问题。本文以房地产企业成本控制为研究内容，分析企业构建成本控制管理体系的有效策略。

关键词：房地产企业;成本控制;问题;对策

一、房地产企业加强成本控制的必要性分析

伴随着国家对房地产行业的宏观调控力度不断加强，“限购”、“限售”、“限价”等政策纷纷出台，这给房地产行业的发展带来了一定的影响，甚至部分省份城市的房地产企业呈现出“退潮”的现象。在政策导向下，全国各地的房地产市场“整体降温”，房价“回归理性”，房地产市场的“黄金十年”已经过去，逐步进入平稳过渡期。为了尽快适应外部环境、实现房地产企业可持续发展，加强成本控制工作不仅能够有效控制房地产企业各项成本支出，提高资金使用效率，还能够规范项目运行，拓宽企业经济效益;同时，由于房地产企业项目开发前期需要投入大规模的资金，而项目开发时间长且存在着诸多不确定性。因此，房地产企业的成本控制核心内容是控制好各阶段成本的支出，尤其是项目开发环节所投入的资金支出。只有合理管控各项成本支出才能保证项目效益，有效控制后期资本投放风险。

二、房地产企业成本控制问题分析

（一）成本控制体系尚不健全

长期以来，房地产行业竞争压力较大，企业管理层往往以資金回收和销售业绩作为主要管理内容，对成本控制方面重视程度不高。例如：企业为了获取高额利润盲目进入拿地环节，在项目投资之前没有做好项目可行性分析，对项目建设影响因素考虑不足，造成成本效益比例失衡，给企业带来严重的经济损失。其次，市场上很多中小型房地产企业由于自身发展能力不足、资金有限，成本控制工作往往由财务部门代为执行。而财务人员对一线业务了解较少，成本控制工作与项目开发结合程度不高，造成成本控制工作浮于表面。最后，成本控制是一项综合性、系统化的管理过程，部分房地产企业在成本控制实施过程中只注重施工阶段控制，忽视了项目前期立项、规划、招标等环节，事后也没有进行相应的成本绩效考核工作，不仅影响了成本控制的全面覆盖性，也造成一定的资金浪费问题。

（二）预算管理实施缺乏全面性

全面预算管理需要房地产企业分析内外部环境，发挥预算工具在预测与决策环节的作用，合理调配企业各项资源与资金，对企业未来一定时期内的经营和财务制定具体的计划。预算管理必须要体现全员性、全面性和全过程性的基本特征，但部分房地产企业往往将预算管理作为实现利润目标的工具，没有充分考虑到市场、产业、政治、社会、上下游企业发展状况等因素，使得部分项目预算方案与实际情况存在偏差;另一方面，预算方案是企业制定成本控制标准的衡量尺度和考核依据，如果房地产企业预算方案不科学或预算计划执行不到位，会造成资金短缺或闲置等现象，使得成本支出缺乏事前规划，进而影响成本控制工作的顺利开展。

（三）合同管理工作落实不到位

房地产企业从土地购买到项目开发，再到交房销售环节，涉及合同签署环节较多，且大部分合同交易关联金额较大，如果企业合同管理工作缺乏规范性，一旦出现重大诉讼纠纷，可能会给企业带来不必要的经济损失。现阶段，部分房地产企业在合同管理环节缺乏重视，没有建立完善的合同管理制度;同时，企业也没有成立单独的法务部门，在合同审批方面缺乏专业律师团队及相关部门的参与。合同中存在的重大欺诈或不公平条约，会在后期履行过程中给企业带来经济损失，甚至还会因诉讼失败而影响企业整体的声誉和形象。

三、房地产企业加强成本控制的策略分析

（一）健全成本控制管理体系

成本控制是房地产企业参与市场竞争的基本战略之一，通过降低成本消耗的方式来获得企业的竞争优势。在这一过程中，首先，房地产企业管理层人员应当将实现经济效益目标转移到加强内部管理层面上，充分认识到成本控制工作的实施重要性;同时，在保证全员参与的基础上，将成本控制工作从财务部门分离出来，由财务部门成员和业务部门成员共同组建成本控制部门，独立开展成本控制工作。其次，为了保证成本控制工作的全面覆盖性，企业在开展内部结构层面管控的同时，也要以开发项目为基础，做好投资可行性分析工作。以项目立项环节为成本控制起点，组织各部门和专家联系外部市场环境对投资项目进行充分论证和评审;将成本控制工作落实到土地成本、前期费用、建安成本、配套设施成本、管理费用、财务费用、税费等方面。例如：在项目设计阶段，建设方案设计决定了项目开发总成本的70%至80%。因此，企业在设计阶段要把握好建筑结构、材料选用、设备选型、工程投资、施工周期以及工程造价等环节内容，从根源上实现项目成本控制。最后，采取多元化的手段开展成本控制工作，例如：通过计划指标分解、预算管理、定额法等手段制定成本标准，并监督成本因素形成过程，加强日常费用支出控制，保证成本目标贯彻执行。此外，房地产企业要建立内部成本控制联动机制，基于成本管理工作复杂性较高的特征，联系行政管理、成本核算、财务管理以及风险防范等相关部门，建立成本责任机制和成本分析制度，做好各项经营活动及费用开支的监督管理，严格遵循“开支必问效、问效必追责”的管理原则;同时，建立成本管理工作与外部环境之间的联动机制，通过优化外部供应链的方式作用于内部管理。例如：与外部原材料供应商建立长期稳定的合作关系，避免二次采购造成成本虚增。

（二）发挥全面预算管理的控制作用

首先，房地产企业要提前合理规划预算布局，以战略目标为核心设置年度预算目标，在保证企业利润的同时，全面分析经济、技术、政治、竞争等外部环境，拟定企业预算时期内的利润指标、成本指标以及现金流量指标，并细化分解成为季度预算指标和月度预算指标，为成本控制工作提供方向。其次，在保证预算方案合理性的基础上，房地产企业要严格预算执行过程，要求采购与付款、销售与收款、成本支出、资产购置等业务事项都要按照预算计划逐项开展;超预算或预算外事项则需要经过严格的审批程序以后才能执行。最后，落实预算考核环节，不仅要定期分析预算执行过程中超支或结余的原因，及时做好纠偏活动，还要以预算执行结果作为绩效考核指标，通过奖励先进、处罚落后等手段增强预算工作的严肃性，也能够加强全体员工的资金支出责任意识。

（三）规范合同全过程管理

房地产企业应当重视合同管理工作，针对合同签订、审核、履行、存档等环节制定相应的管理制度，落实归口管理部门，并定期检查合同履行及管理情况，切实维护企业的合法权益。例如：在合同签订环节，企业需要明确双方权责，通过协议条款、补充条款、附件等方式妥善处理特殊合同，并合理拆分合同成本科目及金额，在财务部门的参与下科学定制合同条款;在合同结算环节，由各职能部门申报工程结算，充分发挥成本控制部门的作用，组织相关部门开展工程竣工结算，并利用造价咨询机构审核工程造价，采取造价核减的方式收取咨询费用。此外，有条件的房地产企业可以采取设立法务部门或聘请法律顾问等方式，对涉及金额较大的合同签订及履行进行严格审核。通过合同管理工作加强合同内容的严谨性，也能够减少合同纠纷，以达到降低成本消耗的目的。

四、结语

综上所述，房地产企业要想尽快适应新的经济形势，就必须要重视公司内部治理问题，完善成本控制管理体系，保证企业的竞争优势。基于行业发展现状，采取先进的方式加大成本管控，杜绝资金浪费，落实内部管理，以此来推动企业的长效发展。

参考文献：

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[2]高斌富.房地产企业成本管理存在的问题及应对策略[J].大众投资指南， 2019.

[3]曾椿升.浅谈房地产行业成本管理存在的问题与对策[J].信息周刊， 2019（12）：0182-0182.