赵良磊 中国航发商用航空发动机有限责任公司

一、引言

目前，对供应商管理的研究大多集中供应商的选择或评级上，对供应商分级的研究并不多见，少量的研究多见于使用卡拉杰克模型的定性分析，通过对所供应物资进行定位，将供应产品分为战略产品、关键（瓶颈）产品、杠杆产品、一般产品四类，对应供应商则分为战略供应商、关键（瓶颈）供应商、杠杆供应商、一般供应商。但此类分级均是以提供物品的特性为分类基础。本文通过引入成熟度的概念，对供应商进行分级，规划路供应商发展路径，可以引导供应商不断提高自身能力，增进成熟度，从而更好的为主制造商提供产品。

二、成熟度模型

1984 年美国国防部为降低采购风险，委托卡耐基-梅隆大学软件工程研究院制定了软件过程改进、评估模型，也称为CMM（Capability Maturity Model for Software）[1]软件能力成熟度模型。CMM 将软件开发视为一个过程，并对软件开发和维护进行了过程监控和研究，使得软件开发过程科学化、标准化。5 个成熟度级别的简要说明如下：

1.初始级：无序的，企业不具有稳定的软件开发环境；

2.可重复级：在以往项目的经验和基础上，建立管理软件项目的政策，此级别的组织过程已制度化，有纪律，可重复；

3.已定义级：具有组织标准文档化的软件过程，此级别的组织软件开发过程已经实践标准化；

4.已管理级：收集软件过程和产品详细的度量值，并开展定量管理和控制，此级别的组织已实现过程定量化；

5.优化级：过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程不断改进，此级别的组织可自发的不断改进，对出现过的缺陷有良好的应对措施。

可以看出，CMM 是一个框架，具有恰当的抽象级别，他没有限制一个组织如何实现软件开发的过程，而是表述了具有某个成熟度级别软件开发组织应该具有的主要特点。他的这一特点使得在其他行业易于推广CMM，目前CMM 已被推广到了IT 行业、航天航空业、军工业等项目管理领域。同时，CMM 也是实现改进的一种工具和方法，从组织现状出发，通过对成熟度等级的识别，找准自己的位置，发现其薄弱环节进行改进和提升，是一个循序渐进的过程。鉴于以上分析，将CMM 概念引入到供应商分级中来。

三、供应商分级的定义

基于CMM 的概念和主制造商对项目管理的要求，对供应商分级进行了如下定义[2]：

1 级供应商：CMM 等级为初始级，供应商在某一些方面具有较为突出的能力，但管理处于无序的状态，或制定了一些管理规章，但无法覆盖全部工作，或在执行上没有资源保证；

2 级供应商：CMM 等级为可重复级，供应商具备了基本的技术能力和质量管控能力，并形成了通用的制度化的文件，生产过程可重复；

3 级供应商：CMM 等级为已定义级，供应商已具备了针对某产品的全部技术能力和质量管控能力，并形成了标准；

4 级供应商：CMM 等级为已管理级，供应商对产品的生产过程制定了定量的质量目标，对产品的重要过程的生产率和质量进行精细度量和控制；

5 级供应商：CMM 等级为优化级，供应商将企业重点放在对过程的不断优化上，积极主动的采取措施去了解过程中的弱点，对可能出现的缺陷做好积极的预防；积极研发新技术、新工艺，开展降本增项工作。

四、初步分析关键过程域和关键实践

在CMM 模型中，为了达到一定的成熟度等级，就必须通过该等级的若干目标，即通过关键实践。结合航空发动机特点，对关键过程和关键实践进行初步识别[3][4]。

考虑到各供应商自身情况不同，此处不对具体关键域和关键实践进行累述，仅给出一般的原则性的描述。

第1 级为无序状态，故不考虑关键域和关键实践。

第2 级可重复的关键域和关键实践是：

i.具备支持产品生产的技术人员、设备和原材料；

ii.具有制造产品所使用的方法；

iii.具有产品制造过程中需要的合适环境；iv.具有质量保证体系；

第3 级已管理级的关键域和关键实践是：

i.成功生产某产品；

ii.对产品生产过程中的方法进行识别并总结形成标准；

第4 级已定义级的关键域和关键实践是：

i.明确规定度量标准，对产品的重要过程活动的生产率和质量进行精细度量和控制；

ii.设立了批产的质量指标，并可达成；

第5 级优化级的关键域和关键实践是：

i.主动查找弱点，开展预防工作；

ii.积极研发新技术、新工艺、开展降本增效工作。

五、供应商分级的实施及应用

商用航空发动机普遍采用“主制造商-供应商”的模式进行项目管理，因此供应商自身的管理能力是否成熟至关重要。考虑到，航空发动机又是一项技术难度大、研发周期长、资源投入大的系统工程，多数供应商很难持续投入热情，因此作为主制造商必须为供应商指明不断改进的方向和方法，同时指导、激励供应商不断提升其成熟度，以期获得发动机项目成功。为供应商绘制以成熟度为基础的供应商发展路径如表1：

六、结语

本文通过对成熟度模型的分析，将成熟度模型引入供应商分级中，通过对各级供应商关键域和关键实践的初步识别和分析，为主制造商指导供应商不断提高成熟度提供了方向和方法，同时，通过基于成熟度的供应商发展路径的规划，进一步激励供应商主动提升其成熟度，达到主制造商与供应商双赢的局面。

表1 基于成熟度的供应商发展路径