刘渤松

摘要：全面预算管理，是在预算工作中，对各个部门的财务资源、非财务资源进行分配、控制、考核，作出科学的发展决策，统一组织、协调生产经营活动，从而完成预期经营目标。本质上来看，全面预算管理是内部控制的一种手段，在单位的发展中具有重要的推动作用。新时代背景下，医院经营和发展面临新的机遇和挑战，对财务管理工作进行变革，以医院的战略目标为导向，才能适应新的需求。实施全面预算管理，可以对医院的信息流、业务流进行整合，实现管理工作的精细化，提高医疗服务水平，继而实现战略目标，促进医院可持续发展。文章首先分析了医院全面预算管理的重要意义，然后指出目前预算管理工作的不足之处和改进措施，最后介绍了HRP系统在医院全面预算管理中的应用，以供参考。

关键词：医院;全面预算管理;工作方法

2015年，国家发布了《国家卫生计生委办公厅关于印发公立医院预决算报告制度暂行规定的通知》，明确指出：“医院要实行全面预算管理，建立预算编制、审批、执行、分析、调整、考核等管理制度”。简单来说，全面预算管理，就是全额预算、全程预算、全员预算，实现预算管理的全方位覆盖。以下结合实践，探讨了医院如何开展全面预算管理工作。

一、医院全面预算管理的重要意义

（一）有利于明确部门职责

医院实行全面预算管理，会对管理目标和任务进行细化分解，具体到科室和人员身上。科室人员有明确的职责，才能提高工作积极性，以更加严谨的态度对待工作，避免医疗事故、减少医患纠纷，促使医院的经济活动顺利开展，提高财务管理水平。

（二）有利于优化资源配置

医院实行全面预算管理，要了解人力、物力、财力等资源的使用情况，进行合理配置，提高资源使用效率。而且，在这之前必须展开市场调研，作为预算管理的依据，保证预算编制的系统性、有效性，以便领导和管理人员，做出科学的管理决策，适应新时代的发展需求。

（三）有利于医院长远发展

医院实行全面预算管理，要根据内部和外部环境，制定阶段性的发展目标，明确发展方向。这个大的目标和方向，会分为若干个小的目标和方向，由各个科室完成。只有每个人员都付出努力，才能实现科室发展目标;每个科室都完成预设目标，才能实现医院发展目标。可见，人员、科室和医院的发展是同步的，在全面预算管理下，能推动医院长远发展。

二、医院预算管理工作的不足之处

（一）缺少顶层设计

医院的预算管理工作，包括医疗、教学、科研三个领域，和临床、行政、科研、后勤等各个部门均有关联，是一个复杂的体系。一些医院不重视预算管理，将财务工作等同于记账、核算、发放薪资，因此预算管理制度不完善、不合理，缺少前瞻性;或者没有成立预算管理小组，部门职责不明确，工作流程不规范，导致组织能力差，难以发挥出预算的约束作用。分析其根源，是医院缺少顶层设计，财务部门没有发言权，和业务部门的沟通不足，预算管理工作滞后。

（二）预算编制简单

医院在预算编制时，以往是将零基预算、增量预算相结合，没有落实到职能部门上，只能由财务部门结合历史数据编制，或即使由职能部门编制，预算方案的准确性也比较低，和实际执行时的出入偏差大。采用这种预算编制模式，优点是适用广泛，可在各種经济条件中应用，医院需要削减预算时，操作上也比较灵活。缺点则是职能部门的工作主动性低，没有认真分析项目成本、效率，为避免下一年度的预算资金削减，会在年终用完所有预算，资金使用具有随意性。

（三）信息水平落后

信息技术的进步，目前在各行各业普及应用，医院也不例外，实现了管理工作的信息化。但是，整体来看信息水平落后，体现在两个方面：一是预算管理中，信息技术的应用不全面，部分业务仍需要人工手动处理，不仅效率低，而且易出现人为失误。二是医院内的信息管理系统之间是互相孤立的，数据信息不能相互分享，例如信息管理系统主打会计数据，后勤管理系统主打安全数据、行政管理系统主打人事数据等。在此背景下，预算管理工作没有形成闭环，也不利于业务和财务工作的融合。

（四）绩效考核缺失

以往预算管理工作中，没有把资金配置和绩效考核相挂钩，导致绩效考核不到位，具体表现为：①医院内存在重业务、轻财务的现象，没有认识到绩效管理的重要性，虽然制定了考核方案，但执行时流于形式，没有发挥出约束功能。②在我国，绩效考核工作的发展时间短，且不同行业的评价指标也不同，盲目制定考核方案，会影响评价结果。例如：一些医院直接照搬其他医院的绩效考核体系，由于两者的内部环境不同，难以保证考核结果的科学性。

三、医院加强全面预算管理的措施

（一）建立预算管理体系

医院在预算管理上，首先要树立全面预算管理的理念，从组织、制度、流程入手，为全面预算管理打下坚实基础。第一，组织上，实行院长负责制，预算决策由院长书记办公会议制定通过;预算管理委员会，对预算进行审核、执行、考核;财务部门，负责预算的编制、调整、监督;其他职能部门，积极配合预算管理工作的实施。第二，制度上，采用归口管理制，将预算目标分解到各个部门和科室中。分管领导定期参与预算管理会议，将预算事项、财政项目作为重点，经讨论提出有用的意见。第三，在流程上，预算的调整和上报，均要经预算委员会批准，经院长书记会议通过才能执行。

（二）提高预算编制质量

医院编制预算时，要遵循收支平衡、突出重点的原则，对各项支出进行核定。各部门的支出预算，应结合医院财务能力、现金流量，从严从紧编制，对一般性支出严格控制。提高预算编制质量，一方面应该对重大项目、经常性项目，制定项目申报表单，提供申报指南，设置支出计划填报模板，方便工作人员申报，提高规范化、标准化程度，有利于后续工作开展。另一方面，医院应制定三年预算规划，将中长期规划、年度规划相结合。对三年预算规划进行动态监管，提高年度收支预算的前瞻性，为长期发展规划的实现创造条件。

（三）推行先进信息技术

在医院全面预算管理中，推行先进信息技术，是一个必然发展趋势。第一，可以建设预算管理系统，预算的申报、执行、调整、分析工作，均在线上完成，实现流程化和自动化。针对超预算现象，设置预警环节，按照科室、项目、科目的层级进行查询和核算。第二，可以建立智能管理平台，以预算管理为介质，实现业务和财务工作的融合，打破信息孤岛，实现各类数据信息的共享。具体来说，前端业务要包括人力、物力、财力等要素，实现各个子系统的运营管理;利用大数据技术，建立决策分析系统，包括成本管理、资源配置、考核评价等内容，实现智能预测。如此，医院资源的使用更加透明，可以提高预算管理效率，不断完善内部控制环境。

（四）落实绩效考核工作

预算执行时，各个部门的负责人是责任主体，对预算资金的使用负责。如果是重要项目，预算按期执行，如果影响下一年度的预算安排，就要追究项目负责人的责任。财务部门可定期对预算执行情况进行监督检查，各个科室在年终提交预算执行总结报告，分析存在的问题，为下一步的预算编制提供经验。到年末，预算委员会对年度预算的执行进行考核，考核结果和奖金、评优相挂钩，并制定合适的奖惩措施，促进预算方案落实。

四、结语

综上所述，医院实施全面预算管理，有利于明确部门职责，优化资源配置，促进医院长远发展，是一个必然发展趋势。文中指出目前预算管理工作存在的问题，只有建立预算管理体系，提高预算编制质量，推行先进信息技术，落实绩效考核工作，加强人才队伍建设，才能满足全面预算管理的需求。希望为实际预算工作提供借鉴，提高预算管理质量。

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