何建峥

摘 要 降低业务成本、提高效率、加强管控，成为许多大型跨国企业之间激烈竞争实现发展战略的关键，而共享服务正是在上述背景下应运而生的一种新型管理模式。财务共享管理模式是共享服务在大型企业财务经营管理领域的重要应用，通过构建大型跨国企业财务共享中心，提升企业经营管理质量，实现企业的可持续创造经济价值的最终目标。本文主要通过分析我国油气工程技术服务企业构建财务共享中心的意义和必要性，对如何构建财务共享中心提出合理化建议。

关键词 企业 财务共享中心 构建

一、财务共享中心对企业财务管理的作用

（一）降低日常运营成本

构建企业财务资源共享中心，能够集中利用企业的资源、人才和技术优势，让专业的人可以干专业的事，减少业务重复处理和岗位的重复设置，优化重复业务处理的流程、缩短相同业务处理的持续时间，从而大大降低企业管理和运营的成本。

（二）提高财务管理水平

构建通过财务共享中心，处理企业不同业务板块、不同区域的财务业务，减少人员跨区域、跨部门沟通的时间，提高财务运行效率。根据财务业务的性质，区别化配置人力，提升企业管理水平。

（三）发挥规模效益

企业为追求规模效益，会实施战略扩张，涉及的行业和地区会更加分散。为实现规模效应，需要企业在管理上进行强有力的整合。财务共享中心就是企业在财务管理上进行整合的重要工具。通过财务共享中心，形成强大的、独特的、可共享的经济活动数据，通过数据分析找到企业规模效益增长点，使企业资源向新的增长点倾斜，从而发挥更大的规模效应。

（四）提升价值

构建通过财务共享中心，可以促进企业实现财务管理向价值创造转型。一方面是人员价值的提升。企业通过构建财务共享中心，业务处理流程化、信息化、标准化，精简基础业务的财务人员，让核算型财务人员向管理型人才转型，为企业提供高附加值的决策服务。另一方面是企业价值的提升。企业通过构建财务共享中心，使传统的财务工作方式发生转变，以强大的信息技术为支撑，实现信息共享。企业通过实时分析大数据，及时对自身财务状况和经营风险进行宏观把控，提高经营决策的准确性、经营举措的有效性，促进企业核心业务的发展，从而实现企业价值的提升。

二、油气工程技术服务企业构建财务共享中心的必要性

（一）提高企业管理水平

通过近几年国内大型油气工程技术服务企业的内部整合，所属企业和分公司遍及全国各地，业务涉及产品研发、制造、维修、勘探、信息技术等多个领域，对财务人员的需求不断增加。但由于企业培养人才计划与引进激励机制的双重影响，无法很好地满足企业对财务人员的需求。另外，财务人员大部分的精力被低技术含量的，重复性、基础性的财务工作占据，没有更多的时间与精力从事企业的财务管理，从而直接影响到了企业财务管理水平和竞争力。因此，很多企业认为有必要通过整合，构建一个财务资源共享中心，实现财务专人专岗，既解决企业面临的财务人员短缺的人力资源问题，同时也能提高企业的管理水平。

（二）提高企业战略推进能力

油气工程技术服务企业内部存在多层级管理，在我国传统的独立企业财务组织管理模式下，企业财务内部存在信息沟通、传递不及时的问题;财务管理标准存在较大的业务领域、地区差异，财务信息不对称，财务工作效率和水平得不到有效的提升，影响企业持续发展战略实施部署的有效推进。所以，企业有必要通过构建财务共享中心实现财务管理制度、执行管理标准的有效统一，通过管理创新，为企业持续发展带来新的活力，推动企业实现发展战略目标。

（三）强化监管，提高企业经营质量

由于企业区域分布广、行业涉及面宽、管理层级未完全扁平化，总部企业对所属分公司的监管力度不够，易形成经营管理上的潜在风险。通过构建财务共享中心，实现财务信息、经营数据的高效传递，同时发挥资金集中管理优势，有效加强对下属企业、各分公司的监管，提高企业经营质量

三、财务共享中心的构建

（一）明确构建目标

企业应根据自身所处的行业地位以及企业的发展战略确定财务共享中心的构建目标。在共享中心建设的初级阶段应以财务核算为主要职责，成熟阶段逐步过渡到以财务核算为基础、以价值创造为目标的职能定位。

（二）选择运营模式

根据企业财务信息化的发展程度，大致有3种构建模式：

将原来隶属于不同分公司、业务领域的财务工作人员集中起来，建立共享中心。企业通过新的流程设计和业务融合，实现降本增效。该模式下共享中心仍属于企业的一部分，自主权相对有限。现阶段，油气工程技术服务企业比较适合采用该模式。

建立一个全新的财务共享中心，这将引发重大的组织结构调整，它的管理层需要一个全新的工作地点、全新的工作人员、全新的信息系统以及全新的流程。该模式下财务共享中心拥有充分的自主权和独立性，但是筹建成本高、进度缓慢。

运用网络技术建立非面对面的财务共享中心。该模式对企业的网络技术、信息系统有非常高的要求，而且由于工作人员缺乏有效的面对面沟通，导致工作合作出现被动。盡管这样，当企业的人员集中、地域配置无法满足时，该模式是一个较好的选择。

（三）确定运行地

首先我们要明确是建立一个还是多个财务共享中心。再通过企业内、外部因素的综合评估，确定最合适的共享中心地址。外部因素主要考虑当地的法制环境、基础设施建设、电子信息技术支撑、安全保障等;内部因素主要考虑企业所处行业的发展特点、业务领域、企业组织管理结构、人力资源配置和使用情况以及企业内部专业人才流动的复杂性和成本等。

根据中国油气工程技术服务企业在国内的地区分布、业务范围以及人才结构和管理等问题，可以优先考虑分地区建立多个财务共享中心，北方地区主要选址北京，南部地区主要选址四川成都，西北地区主要选址新疆库尔勒，这样既可以降低企业财务运营成本，又能有效提高企业会计信息质量。

（四）确定财务共享业务范围

根据企业的需求以及业务发展特点，将财务系统和业务系统有效协同整合，明确共享业务范围，将企业日常化、量大、重复、标准化程度高的往来业务、费用报销、资金管理等纳入共享范围，建立统一的信息化体系、会计科目体系，实行标准化集中财务核算模式，有效消除业务差异，实现业务趋同、标准统一、流程统一。通过较长时间的运行磨合以后，再将其个性化的业务逐步拓展纳入信息共享业务范围。

（五）优化组织结构

在我国企业财务传统的组织管理模式下，油气工程技术服务企业人才结构通常呈一个金字塔形，大量的企业财务人员往往长期处于这个金字塔底部，每日大量的工作时间和精力消耗在一些重复、简单、基础性的财务劳动上，既直接影响了企业财务人员素质和个人业务能力的提升，又大大削弱了会计的财务监督管理职能。企业在财务预算管理、成本管控、财务风险分析、经营战略决策上往往缺乏关键人才的支撑。企业应该充分利用构建财务共享中心的契机，对财务人员进行全面梳理，分类管理，充分发挥专业人才的优势，通过设置财务标准化工作流程，合理配置专业财务人员，既能有效保证企业财务工作效率，又能人尽其才，使高端人才有更多的精力从事管理会计工作，提高企业的管理水平以及面对不同经营风险时果断、准确的决策能力。

（六）再造业务流程

企业建立一个财务共享中心，应按照统一的风险管理要求，将原分散在各业务单元的风险点和管理差异进行管理流程的再造和优化。规范现有的差异化财务风险管理，防范企业经营风险，提高企业会计信息质量。

（七）跟进保障措施

高层管理支持我国油气工程技术服务企业涉及行业领域广、区域发展跨度大、内部的组织结构复杂，人员众多。企业高层的管理理念及企业的运行管理模式都较为传统、保守，新的财务共享模式势必与企业高层传统的管理理念形成冲突与矛盾，企业要实现财务共享模式的构建并顺利投入运行，必须从企业高层转变观念，并提供组织、制度保障，才能推进财务管理模式的改革。

企业管理部门应该进一步加强对企业财务管理优秀人才的选拔和培养，为企业财务共享模式构建及运行提供一批具有专业能力的经营管理人才。首先，要建立公平、公正、公开的财务管理人才选拔机制，創新优秀人才的管理模式，突破传统财务管理人才选拔制度的约束，鼓励优秀人才通过各种学习和工作方式实现专业知识的积累和更新，提升业务技能。其次，建立一套完善的工效挂钩考核体系，量化业绩评价，采用恰当的、多样化的人才激励政策调动企业管理人员的工作积极性、创造性，充分发挥个人专长，为企业提供优质的服务。

企业通过建立和完善预算、核算、结算、资产管理、合同管理等信息化模块服务，实现业务、财务的融合对接以及资金的高效集中管理。只有不断建立和完善各项业务子系统，并且能够实现各子系统之间的顺畅和相互连接，让任何一个企业的财务管理者和业务员都能够通过企业财务共享中心对企业财务管理状况和经营业务有更加直观、准确的了解。同时，财务共享中心也意味着需要不断地完善和提升其技术水平，通过扎实、先进的设备和技术支持实现多元化、多业务的信息处理，减少系统损耗，不断提升系统运行技术的安全性、专业性、稳定性、高速性，保证财务共享中心为企业的财务管理提供优质的管理支持。

四、结语

随着我国对油气勘探的大力推进，油气工程技术服务企业也迈入现代化建设、科技创新的通道，传统的财务管理模式已经无法完全满足企业现代化建设的需要。面对机遇与挑战，企业必须大胆实施管理创新，大力推进财务共享中心构建，实现国有资产的安全、完整，资源的合理配置，提高企业的经营效益，最终实现企业的经营战略。任何改革都不是一蹴而就的，国企应该以大将风范，迈出坚实的第一步，为国民经济的发展作出更大的贡献。

（作者单位为中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司西南物探分公司）

参考文献

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