王丽萍

改革开放以来，国有企业的改革从未停止，国有企业面貌发生巨大变化，但与理想的现代化企业制度相比还有一定差距。面向未来，国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战，国企表现出的体制机制不灵活，思维保守僵化，机构队伍臃肿、党组织管党治党作用弱化等现象将成为国企改革的关键问题。东胜公司作为一家国有控股油公司，经过20多年的发展，难逃当下国企整体瓶颈，加之2015年国际油价断崖式下跌并持续低迷，石油行业从盈利能力难度加大，为保持高效稳定发展东胜公司转变观念，深化改革变得刻不容缓。

一、修改公司章程、调整法人机关，确定党组织在法人治理结构中的领导地位

总书记指出，坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。深化国企改革，建设中国特色现代国有企业制度必须把加强党的领导和完善公司治理统一起来。《指导意见》（中发〔2015〕22号）指出“将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，创新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。”《指导意见》（国办发〔2017〕36号）基本原则规定，“坚持党的领导，落实全面从严治党战略部署，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，保证党组织把方向、管大局、保落实。”两个意见均提出在国有企业，原则上董事长与总经理分设，党委书记与董事长一人承担的指导意见。

2017年东胜公司对集团公司及其17家子公司进行公司章程修改：

一是在公司章程“总则”增加相应内容把党组织发挥政治核心作用，把方向、管大局、保落实，以及党组织机构设置和基础保障等内容写入公司章程，明确党组织发挥作用的总体要求和保障措施。

二是单设“党委（总支、支部）”一章把董事会决定公司重大问题应当事先听取公司党组织的意见写入章程，确保党组织有效参与企业重大问题决策。

三是在“董事会”章节增加相应内容把党组织履行职责的具体内容、党组织设置等内容写入公司章程，明确党组织在公司治理机构中的职责定位。

2019年东胜公司进一步深化改革，加强党对国有企业领导，对符合条件的子公司实现“董事长与总经理分设，党委书记与董事长一人承担”的模式，确立了党委书记在国有企业决策中和核心地位。

二、压减法人层级，减少法人户数，推进国有企业供给侧结构性改革

中央企业开展压缩管理层级减少法人户数工作是国务院国资委落实党中央、国务院决策部署，推进供给侧结构性改革的重要举措，是国有企业实现瘦身健体、质增效和转型升的有效途径;也是公司加强法人单位管理、提高企业管理水平、堵塞管理漏洞、防范经风险的重要措施。

2017年初，东胜公司共有子公司23家。根据法人单位层级划分方法，东胜公司本身属于三级法人，东胜公司所辖子公司是四级法人，共16家;五级法人6家;六级法人1家。本著“优先压减五、六级法人、优先压减亏损严重的法人、优先压减股权结构简单的法人、不改变现有行政管理模式”的原则，公司采取先易后难、统一协调、逐个击破的方式，按照确定压减对象、推进油地及税务沟通、开展外部股东协调，最终实现法人压减的程序，截止2018年3月，共完成法人压减6户其中2017年压减4户，2018年压减2户。

法人压减改革后东胜公司共有子公司17家，法人层级由原来的六级减少到四级，2018年在法人压减中重组的四家法人单位率先实现扭亏脱困目标。

三、推行“一县一企一管理”推进区域资源优化

为加大低品位、难动用储量的勘探开发力度，胜利油田陆续吸收外部资本设立了多家油公司。由于油公司分期开发，在发展过程中形成了油公司之间、油公司与采油厂之间区域交叉、重复建设、管理分散的状况，不同程度地造成各类资源重复、闲置、低效等问题。2015年起油价持续低迷油田经营压力日趋增大，需要通过区域的统筹管理和资源的优化配置，提高发展质量和效益，以促进油田长足发展。

东胜公司作为胜利油田成立最早的油公司，管辖区块分布在东营、滨州、淄博、潍坊、济南、德州等6地市的16个县区，覆盖胜利油田的大部分地区，与油田其他单位进行区域性资源整合的空间大，需求强。2018年公司在胜利油田分公司的统筹部署下，开启油公司之间管理重组。

工作思路是通过所有权与经营权分离的方式实现“一县一企一管理”，通过签订托管协议由同一县区内生产经营规模较大、管理优势明显的油公司作为为受托方，受托管理在该县区的其他油公司的分、子公司（委托方），最大程度的实现一个县区一个管理主体。托管方负责所管油公司油气开发管理和勘探工作，全面落实上级的考核指标，承担生产经营风险管控职责;落实党建、三基建设要求，承担相应管控职责;维护职工队伍稳定，承担安保维稳管理职责;坚持绿色生产，承担QHSE管理职责及其他经营管理者职责。

通过“一县一企一管理”改革，东胜公司委托管理9家子、分公司，受托管理6家子分公司，将原有的15个管理区整合为10个，全年共节约各类成本2252万元，其中管理费587万元。

四、构建现代国企核算体系，激发企业动力

东胜公司与各子公司均为独立法人，但东胜公司作为母公司账面油气资产较少，大部分在子公司账面，东胜公司各部门长期以机关管理部门的形式免费为子公司提供各类技术和管理服务，所有人员人工成本由东胜公司承担，导致这些支出没有相应的收入匹配，这与企业法人追求利润最大化的常规经营目标不相符。

为最大限度拓展利润空间，激发企业动力，2018年东胜公司深入梳理机关各部门的岗位职责和工作流程，对各部门的服务项目和服务内容进行摸底调查，同时依据市场化要求和相关的规定、标准进行测算后形成价格，建立一套既能激发企业经营管理动力，又能提高经营管理水平的内部核算体系。

内部核算体系的建立将以前东胜公司为各子公司提供的免费服务变为有偿服务，不仅可以把由东胜公司一力承担的研发、管理等费用分摊到每项工作，使考核指标更符合实际，还可以让每个子公司把价值思维、效益观念全方位贯穿到生产经营管理全过程，最终实现成本最低、效率最高、效益最大。这种创新的直接经济效果是降低企业税负，提升企业价值，助力企业高效发展，直接管理效果是形成以经济为纽带，以合同为契约的市场化运营机制，用市场化激励机制激发经营活力，实现合作共赢。

自内部核算体系建立以来，东胜公司2018年增加收入8000多万元，2019收入13000多万，合理避税5000多万，为实现公司利润最大化发挥积极作用。