任慧媛

一场中美贸易战搅动了风云，多少中国外贸企业处在了风雨飘摇中。挤占美国进口量半壁江山的中国纺织品服装业首当其冲，被美国写进限制贸易“黑名单”的11家企业中，自然少不了纺织企业的身影。

无尽的痛楚与无奈下，越来越多的外贸型纺织企业为求自保被迫开始出口转内销。但这时，一个不一样的声音发了出来：“云蝠服饰100%出口美国，一定会继续深耕美国市场。”——说此番话的人，是江苏江阴云蝠集团董事长郭健。

一言既出的背后，确实是有“底气”的——2020年，在中美贸易战和疫情双边夹击下，云蝠毛衫1-9月份的出运金额也仍然比2019年高出了20%，且效益超过了2019年。可以说，云蝠毛衫出口不但安然无恙，而且近3年的业绩已经连续保持30%的增长。

人们肯定会好奇，云蝠究竟是怎么做到的？

从闯关东，到扎根纽约

其实，这一切早就在1982年就埋下了伏笔。

这一年，有个年轻小伙子，背起一大包毛衫样品，几次三番地踏上东三省的黑土地。他没有熟人，没有明确的目标对象，也没有联系方式，只有口袋里的一张中国地图。小伙子靠着看地图一站一站地走，一家一家地上门推销，人家同意要就签订合同，然后生产、发货。正所谓业务是跑出来的，东北三省的县城他差不多跑了个遍，结果做成了不少业务。这个小伙子正是郭健，这一年他25岁。

三年后，郭健所在的江阴顾山镇羊毛衫厂面临破产，他决定挑起这副担子。郭健回忆说，他当时有两个想法：一是作为年轻人应该闯闯，二是这个机会很难得。他相信事在人为，只要用心去做，就一定能做好。

靠着这股闯劲，郭健的毛衫生产和贸易事业在紧锣密鼓中不断壮大。

回顾公司的发展历程，郭健如数家珍：1989年，先与上海外贸公司搞合营，后来又七上北京，找到中纺针织品进出口公司搞合营;之后在1991年，成立了工贸合营江阴羊毛衫六厂，当年就出口毛衫60多万件，销往美、日、法等十几个国家和地区;1993年，投入6000万元建造了集毛纺、染色、织造为一体的毛衫出口基地;1994年，云蝠集团公司成立;1995年，云蝠集团获得外贸进出口自营权;1999年，在日本大阪设立首家境外办事处;2005年，在美国纽约成立分公司，从此确立了以美国为主要市场的发展方向。

值得一提的是，在云蝠美国分公司里，由美国本地员工组成的设计、营销团队成为云蝠在美国市场的“开拓者”，让产品从工厂直达美国的商店，减少了中间商环节。此外，为了降低出口物流成本，云蝠还在在美国洛杉矶建立了独立的海外仓库物流基地，此举让云蝠在交付产品时有了极为快速的反应：从接单到产品上市只需要45天，而中国大多数外贸企业从接单到产品上市则需要90-120天。如此，云蝠大大降低了物流成本，提高了效率，综合竞争力日渐雄厚，这也是为什么云蝠可以在美国站住脚的关键因素。

此后的10年时间里，云蝠在中美两国织起了企业发展网络，公司发展风生水起，郭健忙得不亦乐乎。

精进中顿悟，给无机物注入生命

然而，所有企业发展到一定规模就会出现一些通病，比如，随着急速变化的市场需求，企业内部管理问题开始显现：团队固态化、老龄化，集团内多行业间、跨国多部门间的协同难度增大;信息传递回路长、节点多;职责模糊，沟通效率低，等等。作为当局者的郭健其实很清醒，自己公司可能也有类似的问题，只是苦于没有头绪解决。更让郭健想不到的是，2015年底，有个平时很信任的中层管理人员，竟然利用职务之便，与供应商勾结谋取私利。郭健坦言，这件事情对他的打击很大。

彼时，年近六旬的郭健，心有倦怠，萌生了退意，但是看着上千名追随自己多年的员工，又实在放心不下，一时处在了纠结中。直到那一年，郭健的儿子推荐他学习稻盛经营哲学，他了解到了阿米巴经营，接触到了“六项精进”，这让他喜出望外，感叹竟然有如此契合云蝠当前文化需求的企业哲学！仿佛在迷失中找到了方向，尤其当郭健知道了稻盛和夫78岁还在重建日航，这一下，更是燃起了他的斗魂。当即决定：再干10年。

郭健是一个领悟能力非常高的人，看问题总能直指本质。他告诉《中外管理》：要像稻盛先生一样，打造“以心为本”的企业，必须从提升企业经营者的心性开始。俗话说“上行下效”，如果经营者自私自利、投机取巧，企业的风气也不会好。稻盛先生说，是企业经营者给企业这个无机物注入生命。所以，经营者自己必须提高心性，而提高心性，首先要牢牢抓住关爱员工这个“根本”。

“作为人，何谓正确？”郭健不断从这个原点出发拷问自己：云蝠存在的意义和目的是什么？这是一个根本性的问题。经过深思熟虑，他在一次员工大会上脱口而出：“云蝠不是我的，云蝠是大家的，我们都是云蝠人！”此言一出，员工们十分激动，他们明白了，云蝠要和他们在一起，云蝠存在的意义是要为全体员工“物心”双幸福的目标而努力奋斗。

怎样让美国员工学稻盛？

此后，郭健开始如饥似渴地学习《会计七原则》《六项精进》《经营十二条》等稻盛经营哲学系列经典，他同时也意识到所有的学习都要回到哲学的原点——哲学共有。郭健觉得，只有他自己领悟透彻还远远不够，真正落地还需要全体员工的同步，尽管这可能存在着不被理解甚至被抵触的困难。

2016年下半年起，云蝠公司开始在干部员工中，全面推行晨会和日精进打卡制度。一开始，很多干部员工不适应，认为要额外增加这些“工作内容”，非常麻烦，没必要。于是郭健就“硬性推进”，他知道，只有让员工反复接触“入了门”才有机会被接受。

同时，为了避免流于形式，郭健还对晨会和打卡制度做了频次和深度调整，但不变的是员工对生活和工作的感悟分享，并增加了每日读书环节，每人每天进行规定书籍内容段落的阅读，通过线上平台对阅读进行分享。终于，“哲學要点”开始在云蝠人人皆知。

不仅在国内公司如此，郭健对于云蝠的美国团队，也开始积极推广《六项精进》，但显然，这比国内推广更有难度。在此之前，美国人几乎没有开晨会的习惯，起初，他们十分抵触。尤其当邀请美国的员工一起诵读的时候，他们很不理解地说：“这是宗教，我不能随意改变自己原有的信仰。”

困难可想而知，但郭健没有轻言放弃。他专门让人采购了英文版的《活法》《经营十二条》等书籍，发给美国员工阅读。郭健的执着开始有了效果，美国员工从原来的十分抵触变成了经常带着这些书籍躺在沙滩上阅读;也有员工开始感悟：经过学习与践行，发现这种哲学思想与自己的工作实践可以融为一体，还能提高沟通效率;在工作中运用得当，可以直接提升销售。

心结解开之后，美国员工的工作热情空前高涨，又反过来刺激了国内公司的员工。这种互相的促进与鼓励，形成了“大云蝠”中美联手合作的正能量圈。

“落地困难肯定是存在的，关键看你相不相信，看是不是對公司真的有用，稻盛经营哲学中讲的都是企业中经常遇到的问题，还是比较接地气的。所有员工经过培训，大家觉得有用，有认同感，激情也就被激发出来了，体现到工作中就是质量的提高和效率的提升。”郭健向《中外管理》谈道：但是要知道，这是一个潜移默化的过程，一定要年年讲、月月讲、日日讲，还要围绕正反两方面的案例去分析比较，并辅以激励机制。云蝠也是经过了几年的渗透与浸润，员工才逐渐有了价值观认同。

云蝠集团董事长郭健觉得，稻盛经营哲学落地困难肯定是存在的，关键看信不信，有用与否

让“员工的被动”转变为“领导的主动”

众所周知，公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”，为了在全公司实践这一原则，稻盛和夫把组织分成了小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理，这便是阿米巴经营模式。简单来说，阿米巴经营实际上就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营。各部门的实际业绩数字明确分开，有利于准确掌握经营状况，提高每个人、每个阿米巴团队的数字意识。

这一模式与云蝠的目标十分贴切。2017年初，云蝠服饰公司首先推行阿米巴经营，根据云蝠的实际情况，服饰公司业务阿米巴分为：生产和外贸，其中，生产大阿米巴划分成17个小阿米巴，外贸大阿米巴也划分成14个小阿米巴团队。

郭健举例介绍，云蝠服饰外贸团队，一向是公司发展的中坚力量，在实施阿米巴核算之前，打样工作采取客户来样即做的模式，并没有对此类费用进行精细的成本预算，更谈不上控制。

在实施阿米巴核算之后，外贸部阿米巴负责人贯彻“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，在满足客户需求的前提下，将需要打样的产品通过阿米巴长，综合部门工艺师、制版师、技术人员多方意见，寻求到原料的同效替代品，大大削减了打样经费开支。

由此可见，阿米巴经营的根本目的其实是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。经营权下放之后，各个阿米巴的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，让“员工的被动”转变为“领导的主动”。很显然，云蝠已深谙其中道理。

萧条中，做一个听话的人

稻盛经营哲学对于云蝠的帮助不仅体现在日常运营中，面对危机时，同样可以力挽狂澜。一场中美贸易战对于中国外贸企业的影响不言而喻，这个时候大多数人都慌不择路，但云蝠却表现出了少有的果敢与淡定，选择直面困难。由于在美国有自己的团队与物流基地，所以他人不做的单子云蝠敢做，他人不敢接的单子云蝠敢接，并密切关注贸易战的进程，硬是赶在美方加征关税之前，出口了700万件毛衫。随后出口的300万件毛衫，虽然被加征了关税，但因为人民币的贬值和产品原材料的降价，损失也就在这个过程中被抵扣了，所以在这场贸易冲击波中，云蝠基本没有受到影响。

只是，一波未平一波又起，突如其来的新冠肺炎疫情席卷全球，多少企业战战兢兢，如临大敌。而这时的云蝠又淡定地用上了“锦囊妙计”，立即组织全体干部员工学习稻盛和夫的《在萧条中飞跃的大智慧》，其中提到了三大对策：彻底削减成本，保持高生产效率，构建良好的人际关系。这个时候，郭健绝对是一个“听话”的人，心无旁骛一一照做。

“大家面对的环境都是一样的，关键是自己有没有改进与提升，只有把产量提上去，把成本降下来，如此把损失消耗掉，才能保持住利润。”郭健谈道。

于是，云蝠提出了“三抢”，即抢人才，抢单子，抢原料。他们新增了8条生产线，增招5 0 0名员工，积极争取订单。经济不景气导致原材料降价，云蝠趁机做了大量储备。另一方面，云蝠深知当前形势下的竞争，其实是产业链的竞争，所以在供应商遭遇困难的时候，云蝠仍然给予一定的优惠，从而建立彼此间长期的信赖关系。

危机让郭健意识到，只要结合实际情况，及时采取措施，经济萧条反而可以成为再次飞跃的绝好机会。果然，源于稻盛“大智慧”的对策实行之后，云蝠实现了逆势上扬的良好势头。今年1—9月份的出运金额达到1.8亿美元，较去年同期相比增长了20%;实现税收7141万人民币，较去年同期相比增长了5%。

如今，云蝠已经形成产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售加生产制造的“6+1”现代企业模式，在向美国出口毛衫的中国企业中牢牢占据首位。转头回望，郭健不胜感慨。从不足100平米的简陋小屋，到20万平米的生产基地;从50万的“巨额”负债到坐拥20亿元的固定资产;从跟着外贸企业做“代加工”到成为独立对美国出口的龙头企业。可以说，云蝠经历了从无到有的创业时代，也跨越了扭亏为盈的转制低谷，参与了中国制造业进军海外的辉煌时刻，更见证了互联网时代中大众创业的精彩纷呈。

做毛衫，一个从纺毛成线到编织成衫的过程。正是在这一针一线的日积月累中，编织出了一个闻名遐迩的“云蝠”品牌;也是在这一次次的升华创新中，缔造出了一个驰名世界的“毛衫王国”。这一切，都离不开稻盛哲学的加持。