徐晓冬

基石不牢，地动山摇，这是人类组织治理的基本哲学。组织的核心是治理，任何组织和企业的治理，必须有基石。没有基石的组织，必然在价值上无法形成共识，在战略上判断失误迷失航行方向，在制度上无法实施各种资源的高效整合与运营。

组织基石绝对不是将一块块石头简单拼接、盲目叠加、照搬继承、生搬硬套，每一个组织都是其独特战略、价值、制度协同匹配的复杂系统生命体。在长期研究大规模组织治理、大国博弈等课题的基础上，笔者创立了“国家与组织治理10S协同模型”（图1）。在此模型基础上，针对商业组织治理进行研究，从战略、价值、制度三个维度和六个基本点，把复杂的组织变迁与动态匹配进行推演，形成一个对于复杂组织生命系统的认知框架，以下简称“基石模型”（图2）。

图1 国家与组织治理10S协同模型

打造卓越的商业组织，要洞察判别趋势方向，保持昂扬向上的组织生命力，不断汲取外部能量实现“熵减”，自我实现内生增长。还要实现价值培根铸魂，战略转型创新，制度有效管用。更要在全生命周期反复思考三个问题——我是谁？去哪里？怎么去？此外，还要跨过战略、价值、制度三重修炼的坎——见自己、见天地、见众生。这就是“基石模型”试图表达的核心思想。

图2 价值、战略与制度的协同

追根溯源的剖析

天使在想象中，魔鬼在细节里。当企业崩溃时往往惊天动地，但组织的肿瘤静悄悄形成却是一个长期过程。运用“基石模型”透过现象看本质，从战略、价值、制度三个维度对商业组织进行体格检查，能够及时发现组织中存在的潜在风险和隐患。一般而言，大多数失败企业都存在战略性错乱、价值性沦落、制度性腐败等通病。“《基石》——组织熵增三维检查表”（见表1），和“竞争博弈——六个基点测评”（见表2）等可以对商业组织实施体检。

表1 《基石》——组织熵增三维检查表

如果一个商业组织在三个维度各出现三个问题，即使该企业表面看起来“十全十美”，但组织上上下下都需要认真地以问题为导向，进行对照检查和反躬自省。

表2 競争博弈——六个维度基点测评

面对21世纪的复杂环境的巨变，以下的思考框架是企业在实践中可以融会贯通来进行操作的一个切实可行的基石框架：

我是谁——共同价值——判断；

见自己——以改变世界为己任的共同价值观给世界留下印记；

去哪里——战略选择——决策；

见天地——在惊涛骇浪的大海航行中成为洞察趋势方向的战略舵手；

怎么去——制度模式——整合；

见众生——在设计伟大商业模式基础上，打造众人捧柴火焰高的制度型组织。

当组织在制度、战略、价值协同匹配时，厘清“我是谁、去哪里、怎么去”的问题，才能达成系统思考、分层推进、协同基石的稳固。在“组织治理10S协同模型”中，处理好顶层设计和分层对接的关系，使得各项要素发生“化学反应”，从而把各项优势转化为治理效能。

协同治理——打造卓越商业组织的治理框架与底层逻辑的“驾驶舱智慧”

“盲人摸象”的方式无法拼凑一头大象，无法理解大象的生命特征、习性与规律，更无法让大象跳舞。“头痛医头，脚痛医脚”的时代已经过去了。商业组织治理者进入驾驶舱驾驭复杂组织治理，如果没有一个治理框架和底层逻辑指引，既无法理解组织的运行机制，更无法建立要素之间的相互联系，并运用治理工具解决“头痛”和“脚痛”的问题。死记硬背应付考试的孩子在生活中可能就是失败者；同样，价值混乱、战略焦虑、制度失范、照搬照抄、生搬硬套、机械应付的管理者，在市场竞争中失败是必然的。

但是，在组织治理领域，摆在我们面前的是人类最聪明的大脑设计出来的100个左右各种各样的框架理论。如何将这100个框架融为一体、立体呈现、灵活运用，成为今天商业高管的“痛点”“难点”。 “组织治理10S协同模型”就是一个对复杂组织和动态系统进行协同治理解构的简单框架，从三个维度与六个基点的协同治理，来实现商业组织协同治理，打造卓越的商业组织。

步骤1 建构核心理念：组织是有生命的

一百年洛克菲勒家族企业的传承，是一个深刻理解“组织生命力”的典型案例。

洛克菲勒家族经过100多年、六代人的传承，仍是世界最富有的家族之一。比尔·盖茨甚至把洛克菲勒作为自己唯一的崇拜对象。洛克菲勒着重培养子孙优良的品德、谋略、卓越的经商才能，契合了“组织治理10S协同模型”的三重修炼。

1、价值——判断——尊严：用价格观塑造高贵的人格和尊严；

2、战略——决策——谋略：用战略打造深刻的洞察力与谋略；

3、制度——整合——才能：用制度约束和经营卓越的经商才能。

商业组织生命力，是企业生存与发展的能力，是不同生命发展阶段、不同结构部门体现出的协同治理特质，是整个生命存在与延续中汲取外部能量、实现自我升华的过程。组织生命力可以从价值、战略、制度三个维度考察。

协同型商业组织，是适应新时代治理需求、遵循协同学基本规律、不断汲取能量实现“熵减”、有序参量主导的有序结构的组织形态，是战略、价值与制度协同的有机体。

用协同学观点来比较物理化学系统和社会系统，侧重强调系统的整体与结构，而不是具体模型的细节，必须达到社会学定量的描述。人类社会的单元和相互关系不是简单的，而是相当复杂的。单个个体的思想、情感、意识表现得非常复杂，体现出大脑的发展结构；个体之间的关系更加不是固定的，可以激发显示某一关系，也可以掩盖或解除某一关系。

各种形态的社会组织是生命的有机体，组织有大脑、肢体、脊柱神经、心脏，有内部结构和功能。组织由个人、团队、部门组成，将组织内部个体的、团队的、部门的力量协调整合成对组织目标有益的有机运动，需要组织具有特定结构、传导机制、文化价值。

步骤2 建构组织治理战略、价值、制度三维协同框架

面对商业世界与商业组织，要透过现象看本质，直抵事物的核心，发现基本规律与底层逻辑，提出新的解释。企业治理的规律，无法呈现出如物理学一样的定律。由于有人类的参与，社会、经济和企业的进化，往往遵循着与生物学相似的规律。协同学来源于物理学、生物学、系统论、控制论，以此为主要的科学基础，来探索企业治理的新框架与底层逻辑（见图3）。

协同型商业组织是价值、战略、制度三位一体的组织。要回答我是谁（价值）、去哪里（战略）、怎么去（制度），以价值、战略、制度三个维度形成思维立体框架，对应成功企业家三重修炼的三个基础行为——判断、决策、整合能力。

图3 协同治理模型及基本概念

可口可乐之所以成为卓越的企业，核心是产品。做好产品的关键在于判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报，长盛不衰。

步骤3 商业组织的修炼三部曲

打造长盛企业的基石，需要具有广阔的全球视野，整体的思考能力，历史的方向感和理论化的概念提炼。笔者将商业组织的修炼及进化分为爬行型、站立型、攀登型三种类型。

爬行型商业组织。爬行型商业组织仿佛巨婴或动物，前肢着地，手脚并用，没有科学分工、没有成本中心、没有研发创新，甚至割大腿的肉满足肠胃的营养；目光短浅，靠嗅觉和视觉寻找数百米之内的食物，以利润为唯一目标，同一组织内部相互残杀、割据；没有共同价值、无所谓品牌，其命运自然逃不脱自然法则。

研究表明，制约一般企业高管个人发展和组织绩效提升的通病是：强烈的个人好胜心，顽固的自负心理，管理行为缺乏自律。制约组织治理成长的毛病是：价值短视病，战略焦虑病，制度僵化病；治理信息碎片化、利益割剧化、认知差异化；底层业务逻辑不清、战略取舍不明、认知不一，导致治理不协同。

因此，当企业高管进入驾驶舱时，应该思考下列问题：价值同不同？战略有没有？制度灵不灵？三者的有机融合成不成？能不能打造成协同型组织？所以，爬行型组织必须实现组织思想、原则、组织的递进再造，思想决定原则，原则决定规则，规则决定组织。

站立型商业组织。站立型商业组织初步建立起了传统管理意义的协同，工作、业务、流程、研发基本匹配，组织机构与功能基本配套，各司其职、各取所需，各取所长。

站立型商业组织要根据“组织治理10S协同模型”的三个维度和六个基本点反复对标实施修炼。想得清、说得明，才能干得好。不断从三个维度深度思考我是谁？去哪里？怎么去？抓住六个基本点，即周边环境、竞争态势，规模、范围，满意度、表达，价值主张、社会舆论营销，结构、稳定，激励、约束；正确认识处理好增量与存量、初心与形式、机制与利益、主业与辅业、看与干、说与做、分与合、五个指头与一个拳头等一系列的关系；如果坚持修炼，组织治理水平将显著提高，个人认知能力显著提升。

攀登型商业组织。攀登型商业组織建构了战略、价值、制度三个维度的协同型组织基石。不断攀登、适应环境、注意平衡、追求变革世界的崇高价值，持续创新、变换赛道、寻找第二甚至第三非连续增长曲线，抵抗熵增、拒绝熵死、管理死亡，拓展组织生存极限。

在激烈的竞争博弈中，组织基石与攀登型协同领导力决定了最后的成败。

在商业组织修炼进化的过程中，组织要学会透过现象看本质，直抵事物的核心，提出新的商业组织治理的新解释；要剖析基本战略逻辑、理解其核心价值、洞察其制度框架；要提升对商业组织生命规律的认知、对熵增的认知、对组织治理过程中底层逻辑的认知。