王昆

中化集团原名中国进出口公司，在中国加入WTO后失去了外贸专营权，直接面向市场进行转型，通过十几年的努力，逐步从贸易公司转变成一个实业企业，近年来向上下游延伸过程中又面临新的挑战。

为此，中化集团采用团队学习法，在三年多的时间里召开了一系列高层研讨会，群策群力，调动全体干部员工积极性，在改革创新方面达成共识，有力推动了打造科技驱动的创新型公司战略的落地实施。

居安思危，主动求变

从中国进出口公司到今天的中国中化集团有限公司，中化集团近七十年的发展过程有成功也有坎坷，它是新中国经济史的见证者，也是积极的参与者。

2016年对于中化集团来说是难忘的一年。新年伊始，经营预测就不断下滑，宁高宁董事长1月新上任，5月即召开了三天三夜的战略研讨会，集团领导班子和二级单位主要负责人70多人首次采用团队学习法畅所欲言，集思广益，最终形成共识，决定把中化建设成创新型石油化工企业，涵盖农业、地产、金融的投资控股公司，其中最有价值的两个字是“创新”。

尽管彼得·圣吉早在《第五项修炼》出版时就提出了团队学习，但是此处所提及作为一种人才发展与组织发展方法的团队学习，则始于华润集团引入行动学习。

时任华润集团总经理的宁高宁亲身体验并深度参与了整个“高层培训”，对于以真实团队为主破解复杂难题、集体研究解决并付诸行动、并从中学习的这一方法印象深刻，一次旅程的多项产出，是任何其它的培训方式所无法比拟的，这既是一种学习方式，又是一种工作方式，更是一种团队建设和组织发展的方式。

随着2004年底宁高宁调任中粮集团董事长，这一工作方法也进入了中粮集团。宁高宁刚到中粮集团时，下属有50多个业务单元，没有清晰统一的集团战略方向，业务缺少协同。如何推动中粮集团进行产业重塑和组织变革？这又是一个高度复杂的难题。

中粮集团选择了华润集团六期“高层培训”探索实践出的模式，邀请华润集团培训中心的老师到中粮集团分享了相关的方法和流程，之后中粮集团团队开启了新的“高层培训”。

中粮集团内部在引入华润集团实践的同时，也同步开启了优化的工作，形成了“团队学习”的概念和方法工具指引，并以中粮集团忠良书院为基地，在内部从集团到各业务逐步推广。

这期间，团队学习对中粮集團“全产业链战略”的形成、深化、共识起到了显著的作用，各级管理者也对这一方式效果开始认同，纷纷在各自所属团队推行。中粮集团的实践也表明团队学习的有效性。

2016年1月，宁高宁调任中化集团董事长，这一方法又在中化集团得到了推广应用。中化集团业务覆盖能源、化工、农业投入品、金融、地产等众多领域，同样高度复杂。中化集团曾经是一家外贸型公司，失去了外贸专营权后，开始直接面向市场进行转型，通过十几年的努力，逐步从进出口企业转变成一个实业企业，在五个领域都有一些实业投资。实业做大了，规模上来了，但是整个中化集团还没有像国际上领先的杜邦等公司形成核心竞争力与全球竞争优势。

中化集团走向实业，向上游下游延伸过程中各个领域的发展都面临新的战略转型和新的挑战。

为此，中化集团开启了团队学习，继续应用这一利器破解发展难题，从高层战略研讨会、高层领导力研讨会、总部团队建设研讨会到“科学至上”、对标管理高层研讨会。

中化集团在借鉴、吸收和发展团队学习的同时，为了操作的一致性和规范性，在内部把团队学习的流程步骤进行固化且编制了《团队学习手册》。

这个战略研讨会的参会者研讨时以问题为导向切入，最后聚焦到大家反映最突出的两个问题：一是公司有二十多个二级单位，虽然归类为能源、化工、农业投入品、地产和金融五个板块，但“有板无块”，业务不聚焦，互相之间没有业务协同，均处于单打独斗的野蛮生长状况；二是集团总部部门众多，大公司病突出，机关化特征明显。

通过这次团队学习研讨，直接导致了业务板块和集团职能部门的重组。2016年12月，中化集团宣布了组织结构调整方案，新设置五大事业部，将以前的22个二级单位整合到五大事业部中，进一步整合资源，聚焦主业。集团总部定位也产生了重大变化，由运营管控型向战略管控型转变，下放给事业部86项审批权限。集团总部从以前的二十个职能部门合并压缩至九个部门，总部员工从原来近四百人，重新确定近两百个岗位编制，向小总部大业务模式转变。

领导力重塑是创新转型的基石

2017年3月，中化集团采用团队学习法召开了以“团队与领导力”为主题的高层研讨会，集团领导班子、新成立的事业部领导班子和总部职能部门主要负责人共70人开始了又一个三天三夜的团队学习研讨。

在开场导入讲话中，宁高宁提到组织结构调整后，有的事业部居然连机构还没建起来，这是领导力不足的表现。当团队表现不满意、成员能力不足、业务做得不好时，除去市场原因以外，一定有领导力问题、有团队问题。

好的团队文化会发酵，适合团队价值观的人会被吸纳，而不适合的人会自动离开。要建立自我驱动、吐故纳新的团队，否则就不会形成一个激情四射、创新、团结、有竞争力的队伍。

宁高宁认为，领导力其实只关乎自我认知和自我反思，他引用“你行吗？”这篇小短文，通过134个问题启发参会的管理者对领导力进行反思。宁高宁提出让团队学习成为中化的一种工作方式，每一位领导者也应是团队学习的引导人和催化师。

时任中化集团总裁张伟以“重建中化引领变革的领导力”为题进行授课。他指出，集团重新确定了战略定位，进行了组织架构调整，并组建了全新的团队，但授权并不意味着自然而然地获得了领导力。环境的变化要求我们必须自上而下重建领导力。

通过研讨和反思，新组建的事业部领导班子树立了更高的追求和目标，2017年经营计划利润数字比之前上报的翻了近一倍。

一个团队一个目标是改革创新的重要保障

机构改革后，集团总部人员减少之后工作并没有明显减少，几乎所有人都在超负荷运转。有一个明显的感觉：总部职能部门的人特别难找，打座机不是占线就是没人接，打手机总是在开会；总部各部门之间“壁垒”多，信息孤岛，交流不足；各部门之间竞争多，相互配合不足；集团战略定位的变化导致以前的管控体系不再适用，以前习惯的管理方式发生变化，对集团总部团队带来新的挑战，也导致了很多集团总部员工产生困惑，反映不知道怎么干活了。

最美人间四月天，“中化集团总部团队建设研讨会”在怡生园举行。“你认为目前集团总部职能部门存在什么问题？”中化集团总部要往哪个方向走？它究竟应该承担什么责任？发挥哪些价值？

在3天的研讨中，40多名总部中坚力量齐聚一堂，围绕“一个团队·一个目标”的主题群策群力，为下一步战略管控型总部建设推进统一了思想，明确了“打造世界一流的投资控股集团总部目标”，启动重新建设全新6S管理体系工作，并在研讨中达成共识，并形成了团队行为准则。我们要做：永葆激情，协作共享，包容互信，客户导向；我们要停止做：推诿扯皮，抱怨指责，本位主义，低效无效。

激励机制建设带来改革创新的源动力

建立健全科学有效的激励机制，是确保国企改革沿着市场化方向取得突破的关键环节，也是中化推进改革转型、创新发展的迫切需要。

为探索建立中化集团的多元化激励机制，集团人力资源部开展了激励机制专题研究，并于六月组织专题研究班，采用团队学习方式集思广益，来自各事业部的经营、人力资源代表参加会议，会上宁高宁作导入讲话。

宁高宁认为激励机制可以有很大的创造性的空间，在坚持国有企业属性的前提下，无限接近市场化，把中化激励机制的改革和科学性建设再提高到一个新的水平上。宁高宁希望，中化集团的薪酬福利激励体系有一个提升，也由此引领推动中化集团整个公司的市场化水平，推动中化集团团队建设、企业文化建设、发展创新，创造价值。

图1 中化六维激励体系

團队学习法让与会人员得到充分激发，借助院校、咨询机构和兄弟单位的经验分享，大家群策群力共同研讨出多样化的方案建议。在此基础上报集团党组审议，最终通过并发布了《中化集团关于加强多元化激励体系建设的指导意见》，对集团及各事业部未来一段时期内激励体系建设的指导路线进行了规划，并公布了全新的“中化六维激励体系”。

确定“科学至上”核心理念，众志成城走上科技创新道路

中化集团在2017年取得了历史上最好的盈利业绩， 这让充满热情和斗志的团队感到骄傲鼓舞，更对未来充满了信心。紧接着制定的五年规划是个令人兴奋的规划，但在憧憬着五年的成功之时，团队也清醒地认识到在发展的可持续性上有疑问，规划中假设的市场环境，无论是炼化产品，还是地产、金融都可能会有较大逆转。所以即使按规划完成了发展目标，中化集团作为一个整体是一家健康殷实的公司，但它也不是一家创新强、可持续发展能力强的公司，也达不到真正受人尊敬的目标。

2018年两会后的一个周末，宁高宁花了一天时间在国贸附近的一个咖啡厅写了一篇决定中化集团发展方向的近两万字长文，文中通过对国内外经济形势和行业发展前景分析，结合中化集团实际，提出了“科学至上”的口号及转型为科技驱动的创新型公司战略。

这篇文章在管理层传阅后反响热烈，公司遂于4月初采用团队学习法召开了为期三天的中化集团2018年高层研讨会，本次会议主题为“科学至上——In Science We Trust”，集团领导班子、事业部领导班子、集团职能部门主要负责人及部分科学家代表参加这次研讨会，会议旨在进一步激荡中化人的创新思维、推进公司创新、深化公司改革、聚焦公司核心竞争力。

图2 中化创新工作坊

宁高宁在导入讲话中提到，中化集团几乎和共和国同时诞生，同步成长，曾经在建国初期经济建设中发挥了重要的作用，也经历了几次坎坷和转型。我们不能想象如果中化当时没有由贸易转向实业今天会是什么样，我们也不能想象如果中化当时没有作出现在已成为我们核心资产的多项多元化投资今天会是什么样？但有一点是清楚的，当时的前辈在作这些关系到公司未来的战略性决定的时候是冒了风险的，如果他们当时回避了这些战略决策，我们今天就危险了。面对快速变化的世界经济和政治格局，中化集团又面临着新的挑战，需要对发展方向和战略进行重新回顾和反思，这个反思会对中化未来产生深远影响。

十九大报告指出中国经济发展进入新常态，需要转换动力，最主要的是传统的发展模式不能长期持续下去了。从长远看，对科学技术和创新的不同态度造就了不同的企业。但真正的产品和技术的创新并没有在中化集团的业务中引起更多实际的行动。这就像企业中其他事情一样，从提出朦胧的口号到对口号有一定理解再到成为团队的可度量的行动，会有一段很长的距离。除了创新，现在许多企业都在讲研发、品牌、团队、文化等等，可真正能做到的并不多。其中原因， 一是没有真正理解，二是没有真做，三是没有方法去做。

为了更好地聚焦科技创新的研讨主题，中化创新管理学院为研讨会开发出中化创新工作坊，引导高管团队分四步对主题进行深入而透彻的讨论。

是什么：对“科学至上”的认识

首先通过分组研讨，参会人员分别就“科学至上”是什么分享各自的解读和认识，形成小组共识并派代表发言，经过各小组的集思广益，不仅加深了对“科学至上”的理解，还丰富了“科学至上”的内涵（见图2）。

为什么：进行创新变革的背景和原因

各小组采用“波士顿矩阵”将各自的业务摆进去进行分析，发现一个共性问题：缺少明星业务，这意味着中化集团未来发展存在动力不足的问题，深刻反思产生这种现状的原因，参会人员意识到再不创新变革，走出“舒适区”，中化集团将面临着“无远虑有近忧”的问题。

做什么：打破常规路径谋发展

各小组采用“犀利提问”的方式，帮助其他组分析存在的问题和不足，“以人鉴”激荡思维，突破路径依赖，寻找创新发展路径，借助“中化创新三角“理论框架（见图3），梳理出需要采取的行动和举措。

怎么做：吹响前进号角

各小组根据各自的业务特点，制定了创新发展的三年工作目标和年度工作计划，落实到人，有时间节点控制，保证知行合一。

图3 中化创新三角

这次研讨会启动了中化集团全面创新转型的按钮，在高管层面达成高度共识，形成了创新变革时不我待的紧迫感，坚定了“换一种活法”的决心。研讨会后全公司各单位都开展了类似的研讨会，“科学至上”研讨会的成果迅速覆盖到公司各级业务单位及全体员工。2018年中化集团再创经营业绩历史新高。

通过对标管理打造世界一流综合性化工企业

2018年6月底，宁高宁被任命兼任中国化工集团董事长、党委书记。下半年有些业务单位由于习惯性将关注焦点回到当期经营，有些单位对怎么开展科技创新摸不着头脑，推动“科学至上”的脚步放缓甚至裹步不前。

为了持续推进打造科技创新型企业战略落地，在芳菲四月，2019年高层战略研讨会拉开帷幕，59位中化集团经理人和19位来自中国化工的专业人士参加了此次会议。与会人员运用团队学习法，围绕“对标先进 创建一流”主题展开热烈研讨。

图4 企业价值管理四要素

对标，实际上就是学习、比较，就是看别人怎么干。不但要对标结果，还要对标过程；不光对标盈利，还要对标品牌、市场、团队。对标是个很好的分析自我、观察别人的过程，需要稳定扎实地推动。对标的过程也是一个生存的过程。未来对不了标的企业、不入流的企业、不能拿指标跟别人对比的企業，都是生存不了的。

这次研讨会“两化”管理者首次聚面，采用团队学习法和标杆管理法，运用“中化对标工作坊”，共同研讨如何全面对标世界一流化工企业-巴斯夫，将“两化”打造成世界一流综合性化工企业。

与会者通过团队学习，深入了解到巴斯夫成功的关键要素，找到了自身的差距，制定了全面对标工作计划。

宁高宁代表全体与会者，将三天三夜的研讨成果提炼为价值管理四要素模型（见图4），从而确定全面对标的坐标系，避免产生盲人摸象的局部对标情况出现。

意识到落后才会急起直追，会后“两化”全面展开了“对标先进，争创世界一流”的比学赶超活动，相信通过不懈的努力，未来“两化”及其他中国企业中一定会产生一大批具有全球竞争力的中国企业。