付兴卫

摘 要 内部控制对建筑施工企业项目而言十分重要，建筑施工企业建立及有效执行内部控制对实现项目目的至关重要。本文结合笔者工作中经历过的项目，分析建筑施工企业项目的特点，指出内部控制存在的问题，并对如何完善项目内部控制提出针对性的建议。

关键词 建筑施工企业 项目内部控制 业财一体化

内部控制是指一个单位为了实现经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。

建筑施工企业建立内部控制同样是为了实现经济活动的经济性、效率性和效果性。作为建筑施工企业负责具体项目施工的项目部，只有建立完善、有效的内部控制，才能实现项目部设立的初衷。然而，现实的情况却是，不少项目部并未建立有效的内部控制或内部控制制度未得到有效的执行，结果就是原本盈利的项目未达到预期盈利目标甚至变成亏损。笔者结合工作中经历的项目情况，分析建筑施工企业项目的特点，指出项目内部控制制度建立和执行过程中存在的问题，并针对这些问题提出了针对性的建议。

一、建筑施工企业项目特点

一般而言，建筑施工企业工程项目普遍存在所在地偏远、工期长、单个项目金额大、涉及环节多、完工结算支付滞后等特点。除城市开发涉及市政项目外，公路、铁路、水利水电等项目所在地大多都比较偏远。我国主要建筑央企海外项目施工地点也大都在欠发达国家和地区，施工环境差。每个项目施工过程一般需要2～3年，个别项目需要7～8年，工期普遍较长。从公开发布的中标合同信息来看，单个项目从几亿元到几十亿元甚至几百亿元不等，单体项目合同额普遍较大，项目实施，完工后验收、结算、审计、尾款支付等均需漫长的过程，涉及环节多，部分项目往往需要经过财政审计后才确定最终结算金额和支付尾款，期限更长。

二、建筑施工企业项目内部控制的必要性

鉴于建筑施工项目点多面广、时间跨度长的特点，建立和完善项目内部控制十分有必要。只有做好项目过程管控，从项目前期立项，标前策划，中标后进行施工前期策划，施工过程中及时同策划进行对比，修正策划，施工完成后进行总结，做到事前、事中、事后均有控制，才能对项目成本进行有效管控，实现预期的收益。

三、建筑施工企业项目内部控制存在的问题

内部控制由内部环境（治理结构、机构设置及全责分工、内部审计机制、人力资源政策、企业文化），风险评估，控制活动（不相容职务相分离、授权审批、会计系统控制、财产保护、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制），信息与沟通（信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制、内部监督），内部监督（日常监督、专项监督）5部分组成。几乎每个部分都不同程度存在问题。

（一）过于注重规模扩张，项目质量有待提升

部分承揽工程项目质量不高，甚至个别项目大规模亏损。为承揽项目，对业主的信用调研不够，盲目垫资施工，形成计量后出现款项回收困难等问题。项目部上级公司普遍要求按期完成业主要求的工程量，却对实现目标的投入没有充分考虑，导致入不敷出。有的项目实施前未就合同价款同业主签署合同，项目完工后由业主或业主委托的第三方对已完工项目工程量、价款等进行审计，增加收入的不确定性，项目部及上级公司缺乏有效手段维护自身利益。

（二）项目环境艰苦，人员变化大

建筑施工企业人员受项目地处偏远、环境艰苦等因素影响，员工流动性大。特别是年轻一代参加工作，挣钱养家的压力相对较小，更多地关注成长空间、工作时间自由、自我满足等需求，而项目部实际环境不能全部满足这些需求，离职较为普遍。特别是工作2～3年具备一定工作经验的员工，容易找到条件相对较好的项目，结果总是由业务水平相对较低的职工担任，从而未能起到该岗位应有的作用。

项目财务人员工作态度不端正，应由其审核、把关的事项，未能有效实施，导致债权、债务结算价税金额填反;取得的进项税未及时抵扣，导致税负增加等严重后果。

（三）项目规章制度不健全，实施效果差

项目部规章制度不完善或建立了制度但执行效果差。部分新成立项目部未依据上级公司制度建立项目层面的规章制度，或者建立了有关制度，执行过程中存在偏差，导致有关制度未能起到应有的作用。

未建立有效的员工交接制度或执行情况不理想。人员交接不规范，未尽事宜未能详尽交接，新接手员工对以前的事项一知半解;更有甚者，部分原始单据语焉不详，可能导致对供应商的结算没有牢靠的原始单据支撑，项目成本的真实性存疑。

（四）项目过程控制不理想

项目实施过程中未能有效管控，物资领用未按照限额领用，实际消耗超出理論用量比例偏大。对分包过程计量未能准确确定，接近完工或完工后分包方同项目部索要不合理的额外费用，导致项目成本失控。工期延长，项目管理成本增加，减少项目收益。

（五）项目完工后重视程度不高

普遍重视项目实施过程，完工后对业主的计量收款工作不够重视。完工后项目主要人员均调至新的工程项目，项目竣工验收、结算、收款等工作投入精力不够，导致应从业主计量的金额不足或结算完成后收款滞后。而对分包、物资等供应商的欠款却无法相应推后，导致项目收入减少、资金成本增加等不利后果。对完工项目总结不够，导致新承揽类似项目仍旧处于“交学费”的状态，同样的教训屡次发生。

（六）信息化手段运用不到位，部门间沟通不畅

因工程项目特点及受项目所在地网络影响，项目部同上级公司之间的沟通缺乏有效手段，项目进展情况未能及时汇总。项目部部门间按照职责各司其职，但对于需要协同解决的问题，部门间沟通少，往往等问题出现后才协调解决，未能形成有效的沟通机制，事先发现并解决问题。

四、建筑施工企业完善项目内部控制的对策和建议

（一）樹立高质量发展的意识

在市场竞争日益激烈的今天，只有提高发展质量，提升项目的盈利能力和水平，建筑施工企业才能有立足之地。建筑施工企业需破除唯规模论的思想，宁愿规模小一点，也要提升发展质量，只有发展质量提升，才能支撑规模扩张，为内部控制制度的有效实施营造积极的控制环境。

（二）建立健全内部控制制度并不断增强其可执行性

在项目层面，需根据上级公司制度，制定项目层面行之有效的控制制度，包括项目策划、人员管理、物资管理、财务资金管理、税务管理、项目总结等方面的制度，并在实施过程中进行总结，发现不足，不断完善有关控制制度。

（三）加强项目实施过程控制

建立项目物资收发存台账，分析物资消耗情况，同理论用量出现差异的及时分析原因，并对症下药。分包计量按月实施，过程中及时确认已实施的工程量、工程价款等，避免事后扯皮;应扣除的电费、燃油等费用，按月足额扣回，夯实项目成本。合同签订“背靠背”条款，在收到业主相应款项后再支付给供应商，降低超业主支付比例的付款风险;对于投入失控的项目应勇于向业主报告停工，及时止血。

（四）培养项目管理人才

一是培养学习能力。学习能力比学过什么更重要。甚至在学校没学某一学科的专业知识，也可以从事该学科，因为思维不一样可能做得更好。这也是华为财务系统招生不限制财务专业甚至欢迎非财务专业毕业生的原因。实际中，具体怎么操作书本里是没有的，需要现学现用。工作一段时间，再回到教科书、回归理论，这时才会有新的更充分的理解。

二是培养沟通的能力。只明白本专业系统知识还不够，因为需要把本专业的知识转换为其他同事、领导能理解的结论和建议，说服项目团队按照自己的合理建议实施，为项目创造价值。

三是培养解决问题的能力。例如，出现了某一问题，不能简单罗列问题或遇到的困难，而是需要提出解决问题的办法及途径，想想哪些办法更合理等。

（五）充分利用信息化手段，及时全面反映项目经济活动数据

建筑工程项目点多面广，涉及数据量大，如果仅汇总某一系统的数据，比如项目生产数据、物资采购、消耗数据、成本数据，就不能全面反映项目的整体情况，生成有效的决策信息。在信息化手段日新月异的今天，可利用信息系统，比如ERP等财务系统，全面、实时反映某一工程项目分部分项工程的进展情况，原材料的供应、消耗同计划消耗的比较，月度、季度、年度以及开累项目的财务收支情况，实际成本较预算成本按照施工进度的对比情况等，为项目决策提供第一手数据决策信息。运用区块链技术提升项目信息化水平。

（六）实施业财一体化，提升项目管控水平

项目财务人员和合同、物资、后勤等有关部门加强协同交流，相互延伸。财务人员向业务人员讲解有关资金收支、税务筹划等专业知识，同时向业务人员学习物资、分包等前期招标、过程结算知识，分部分项工程划分、学习施工图纸等具体业务知识，朝着业财融合方向努力。

（七）重视项目总结及应用

每实施一个项目，需着眼长远，从宏观角度思考如何为后续发展积累经验、增强能力，总结成功的经验和失败的教训，避免下次遇到类似项目重新摸索。项目工期节点完成，并不是项目周期的“休止符”，仍需投入精力，做好项目的变更、结算等工作，做到颗粒归仓。指定专职的部门或人员负责完工项目的款项回收，分析业主信用风险，及时采取诉讼、仲裁等法律手段，维护项目合法权益。

作为项目内部控制建立和实施的主体，项目团队没有退却的理由，只有前进的选项。唯有风雨兼程，才能无愧于项目全体职工重托，才能为项目职工谋取幸福生活。

（作者单位为中交第一航务工程局有限公司总承包工程分公司）

参考文献

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