■曹 云

（高密市妇幼保健院）

为全面贯彻落实《国务院办公厅关于全面推开公立医院综合改革的实施意见》及《公立医院成本核算操作方法》，为进一步完善以成本控制中心的管理模式，全面反映医院的经营成果及运营运行情况，促进医院运行机制改革，充分调动广大员工积极性，保障医院健康、可持续发展，降低患者费用，减轻患者经济负担，提升医院自我发展能力，为此，文章就全成本精细化管理在医院经济管理中的运用问题进行探究。

1 医院全成本精细化管理概述

1.1 内涵

医院全成本精细化管理主要是指医院为开展医疗服务活动而发生的各种消耗树立精细化、定量化的成本细分思想理念，在树立这一思想理念的基础上应用财务管理理念，按照最低化成本消耗实现最大化收益的资源配置和管理。医院成本精细化管理在横向方面是指所有的科室、单元成本精细化，医院成本精细化管理在纵向方面是床日、项目和病种成本的精细化管理，医院成本精细化管理在内容方面的体现是所有构成医院消耗要素和项目的精细化，医院成本精细化管理在过程方面的体现是成本核算、预算等方面的精细化。

1.2 特点

全员参与性。医院成本精细化管理认为在横向管理上需要将精细化管理的理念从医院、科室到职工层层下达，并在整个医院内部打造横向贯彻落实的成本管理责任体系，为医院的各科室设定成本控制的目标。第二，职能性。医院成本精细化管理理念强调在纵向层面将一些病种、项目、床日的成本进行量化细分，之后下达到各个职能部门进行控制，由此来降低整个医院的建设成本。第三，过程性。医院成本精细化管理理念认为对于不同过程所产生的成本需要采取不同的控制对策，成本精细化管理贯穿到整个医院服务整个的过程。第四，标准化。医院成本精细化管理认为成本精细化管理会落实到各个细节层面，比如成本预测、成本核算、成本分析、成本信息反馈、成本考核等，为了能够提升成本精细化管理成效需要制定出相应的管理标准，实现成本精细化管理的标准化发展。

2 医院全成本精细化管理实施的必要性分析

2.1 是适应激烈市场竞争环境的需要

在激烈的市场竞争环境下使得医院发展压力加大，而如果在稳定发展的同时节省成本消耗是影响医院是否具备竞争力的关键，而实施全成本精细化管理则是医院节省成本的一个重要举措。通过实施全成本精细化管理能够帮助医院缓解自身发展面临的压力。

2.2 是适应深化基本医疗保险支付方式改革的需要

根据国家和省关于深化基本医疗保险支付方式改革的精神，公立医院推行按病种收费，医疗保险机构按病种支付，并逐步扩大按病种付费的病种数量，逐步推行按床日付费，开展按病种分值和DRG付费试点，在医保支付方式改革的要求下医院必须加强成本精细化管理。

2.3 是符合公立医院成本核算操作办法的需要

为贯彻落实《国务院办公厅全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》要求，规范执行公立医院成本核算工作相关规定，让成本核算应用到医院经营管理中，医院必须精细化核算成本。

3 医院全成本精细化管理实施存在的问题分析

3.1 缺乏全成本精细化管理意识

从当前发展实际情况来看，在医院改革的深化发展下，公益医院所获得的财政扶持力度不断降低，公益医院在发展的过程中开始依赖自身资金，由此使得医院的经营发展具备市场化的特征，在缺乏国家宏观调控和管理的情况下使得很多公益医院的成本超预算现象层出不穷，医院大都还是处在重收入轻支出的管理模式，成本管理比较粗放，在经营发展的过程中缺乏成本精细化管理意识。

3.2 缺乏规范的全成本管理职责设定

从当前发展实际情况来看，一些医院已经将全成本管理理念融入到医院的财务管理中，但是从发展实际情况来看，全成本管理理念在医院财务管理中的融入处于一个起步阶段，在全成本管理岗位的设定中存在较多的问题，比较突出的一个问题是在工作中各个岗位职工之间的配合度缺乏，由此对全成本精细化管理模式在医院的实施造成了不利的影响。另外，在医院实施成本管理的过程中仍然存在一人多用的情况，最终加重了医院职工的工作负担。

3.3 缺乏必要的预算管理

预算管理是确保现代医院稳定运行的重要关键，医院预算管理的编订要始终遵循量入为主的发展原则，从消耗资金的源头入手思考如何控制医院的发展成本。但是从医院发展实际情况来看医院的预算编制、实施、评价、反馈等环节存在缺陷，预算编制的严谨性不够，且在预算实施的过程中比较随意，缺乏必要的考核，最终导致预算编制和实际发展情况脱节。预算管理对成本的控制作用难以有效发挥出来。

3.4 医院内部管理缺乏有效的监督

受财务部门人员工作专业性的限制，他们在管理成本支出的时候仅仅具备成本支出核算的能力，不具备参与各个科室成本支出管理和监督的职责，因而也就无法把握各个科室的成本支出情况，也无法对总支出进行精准的预算。不仅如此，各个科室对成本的支出表现比较随意，缺乏成本支出的管理监督意识，也没有对成本支出做出科学的管理，最终导致超预算现象频频发生。

3.5 成本核算体系不完善

按照新医院会计准则的规定，医院科室财务管理细分为管理科、科研类、临床服务类、医疗技术类等，在划分科系的基础上对医院管理所有费用进行分摊管理。但是从发展实际情况来看，一些医院成本核算不够准确，会计科目和报表的管理不够精细，各个科从成本项目分摊也缺乏细致的标准。

4 医院全成本精细化管理实施优化对策

4.1 强化对全成本精细化管理的认识

想要能够提升现代医院的全成本精细化管理成效，在医院内部需要提升医院各部门人员对全成本精细化管理理念和实施必要性的重视，在思想的高度重视下医院领导人员在日常工作中才能够采取有效的手段来推进全成本精细化管理落实，并为全成本精细化管理的实施提供必要的人力、物力和财力支持。因此，医院需要结合自身发展实际情况定期在医院内部举办全过程成本精细化管理讲座和管理培训活动，通过活动和培训引领医院各部门人员能够强化对全成本精细化管理的认识。

4.2 成本管理执行制度流程化，流程表单化的精细化管理

全成本管理必须依据必须遵循突出成本管理责任制原则、全员、全方位、全层次、全过程控制原则、合理配置和有效利用卫生资源原则、谁受益谁承担成本的原则、重视效益与兼顾公平的原则、积累与发展的原则、降低成本、减轻患者经济负担的原则的前提下，制度相关管理制度，实行医院与科室二级成本核算体系，医院财务核算为一级成本核算体系，反映医院整体经营业绩，医院对科室为二级成本核算体系，主要体现科室经营业绩，突出效益原则。根据成本核算单位是否具有直接经营能力，划分为直接成本控制中心和间接成本控制中心。将制定的规章制度按照核算体系和成本核算单位制作成流程图，将所有成本控制用表格表单的形式体现其具体可操作性和可依赖性，实现成本有效控制。

4.3 强化预算管理

在医院管理发展的过程中强化预算管理的主要方式是实施收付现制，为了能够全面体现财务情况需要医院应用权责发生制来实施预算管理，实现对医院管理数据的调整优化，使得医院现有的数据满足医院的预算管理需要。基于权责发生制的会计核算会按照双轨制来管理财务报告和预算报告，将预算报告作为财务会计报告进行处理，从而有效提升医院预算管理的效果。

4.4 打造全成本精细化管理小组

全成本精细化管理是一项涵盖内容十分丰富的经济管理手段，想要提升全成本精细化管理在医院经济管理中的应用成效，需要相关人员对医院现有内部资金核算标准和精细化管理的范围进行分析，在全面分析的基础上打造全成本精细化管理队伍，并让整个队伍中的所有成员都能够领悟全成本精细化管理的要点，按照全成本精细化管理的要求对各个科室的资金核算工作方法进行调整，并在实施全成本精细化成本管理的过程中做好各部门之间的沟通交流，根据各部门成员不同的能力来为其安排适合的工作任务。

4.5 打造规范化的会计核算机制

医院在实施全成本精细化管理的过程中需要通过打造规范的会计核算机制来对会计核算内容成本范围进行管理，提升会计信息的精准性。全成本精细化管理的关键是打造一个科学化、规范化、标准化的管理模式，对前来医院看病、住院、手术的管理流程进行简化，目的是提升医院病床和手术台的周转率，降低医院的运营成本消耗。

结 语

综上所述，随着医疗卫生改革的深化发展人们对医疗工作的整体管理提出了更高的要求，在激烈的市场竞争环境下医院想要实现长远的发展，需要将全成本管理理念融入到财务管理中，根据医院财务管理实际情况和现阶段成本管理的局限，从科学合理设定成本管理职责、强化对全成本精细化管理的认识、打造规范化的会计核算机制等方面思考如何更好的将全成本精细化管理贯彻到医院经济管理中，旨在能够为现代医院的长远、稳定发展提供更有利的支持。