杨长平

(贵州交建投资有限公司，贵州 贵阳 550001)

1 大宗材料采购关键环节介绍

1.1 材料采购计划的管理

材料采购计划，即由各施工项目根据项目施工策划方案、施工组织设计以及实际施工进度材料使用需求而制定。采购计划的准确性关乎项目施工进度、材料采购进度乃至采购成本。

1.2 采购方案的制定

企业采购方案需统筹各项目的采购计划、材料类别、区域等因素来选择合适的采购方式。采购方式的选择，既要适应企业整体成本管控需求，又要满足施工项目材料进场时间的个性化需求。

1.3 采购价格的控制

采购价格组成，包括原材料出厂价、运输费用、仓储(中转)费等组成，作为施工企业材料采购应以材料到工地交货价为目标进行控制。

合理规避材料涨跌价风险。组织材料采购前应充分研究施工承包合同的主要材料价格风险的甲乙方分担方式，在制定材料采购时充分考虑总承包合同中的主要材料涨跌价风险。

1.4 供应商管理

供应商的质量优劣直接影响采购工作的开展。施工企业购买所需物资时，选择合适的供应商对于降低采购成本具有重要意义。供应商管理，首先应建立供应商资源库，并实时跟踪和更新供应商信息。定期对供应商开展综合考核评级，根据考核结果及时调整供应商评级，考核结果较差的应及时下调其评级，考核结果优良的在采购任务分配、款项支付等方面予以政策优惠和支持。

1.5 现场材料库存量的合理规划

施工项目现场材料的库存量应合理设置，合理的材料库存量包含两层意思：一是与项目阶段性施工材料需求相匹配，二是与项目和企业资金周转相匹配。既不宜设置过多的材料库存，过多的材料库存量将影响项目甚至企业的资金周转；也不宜设置过低的库存量或零库存，由于公路工程施工项目往往地理位置相对偏僻，施工运输通道路况不良以及不可控因素影响，库存过低容易导致材料短缺而出现项目窝工等情况。

2 目前公路施工企业采购存在的问题

2.1 材料需求计划统计不准确

施工项目往往容易受设计变更、施工图纸勘误等因素影响，工程变更台账与项目的材料需求台账未能同步更新，导致项目填报的数量不准确。

施工项目未能参与到企业总部(集团)的大宗采购活动中或者参与度较低，不能及时提供采购需求的准确数据和资料，对材料进场时间和数量缺乏整体性规划。

公路施工企业作为公路建设项目中的乙方对项目建设工期(进度)的把控缺乏主动权，项目施工进度计划受建设方的影响较大，从而导致部分主要材料的需求量在短时间内大幅度增加。上述情况的出现，容易导致项目报送的临时性采购计划增多，不利于企业和项目采购成本的控制。

2.2 现场仓库库存量不合理，缺乏库存成本规划

由于施工项目未能参与到企业总部(集团)的大宗采购活动中或者参与度较低，项目经理或者材料管理员仅从项目角度出发，为不影响项目施工进度，长期大量采购和囤积原材料，不考虑资金占用成本，导致占用项目和企业资金周转。

2.3 采购管理制度老化，采购效率低下

部分企业的采购制度管理规定老化不合理，采购方式较为单一“逢采必招标”，由于招标的法定流程较长，导致采购效率低下，无法适应项目需求。

2.4 采购价格混乱，缺少市场行情跟踪和有效监督

由于施工企业往往所辖的项目较多，每个项目情况不尽相同，需要采购的材料种类、采购时间等也不尽相同。部分企业未能做到有效统筹采购，仍然按照“一项目一政策”，未能起到大宗材料集中采购的“规模效应”，采购的价格体系也较为混乱，采购活动也极其频繁。

部分企业大宗采购供应方式组织不合理，导致部分采购采购价格较低，但是实际项目现场交货成本反而偏高。

采购部门不熟悉项目总承包合同的主要材料价格风险承担模式，未能按照项目实际情况制定与之相适应的价格体系，缺乏材料价格风险控制意识。

企业采购部门缺乏对整体市场行情的跟踪，疲于应付协调项目材料需求。缺乏对采购价格信息的数据归集和管理，从而导致缺乏对采购价格的监督。

2.5 供应商管理评价机制不完善

施工企业大宗材料采购往往采购量较大、采购频次高，采购与具体需求使用部门分开，对供应商的合同执行等情况反馈不及时、反馈内容不全面，对供应商的管理和考核形成有效统一的认识和意见。导致部分供应商未按合同执行，却未受到应有的惩处，长此以往不利于供应商水平的提高，甚至影响企业的发展。

3 大宗材料采购管控措施的探讨

3.1 整合采购人力资源，提高施工项目管理者的参与度

施工项目管理者，在这里主要指项目经理、项目材料物资管理员。他们作为大宗材料的终端使用者和管理者，掌握项目最新、最全面的材料需求，应该要有足够机会和话语权参与到采购活动中来，才能保证企业的采购质量和效率。

施工项目管理者对项目总承包合同研究较为透彻，对总承包合同的主要材料价格风险承担模式比较清楚，能够结合项目实际情况提出与之相适应的价格风险防控方向，从而提出与施工项目相适应的采购价格体系以及合适的采购时机。若项目总承包合同中约定由施工单位承担材料涨跌风险，则应在材料价格低位或者低于项目投标材料预算价格时买入材料或签订固定价格采购合同，以确保项目利润的实现；反之，则可以在采购过程中应收集好材料市场行情，便于向项目业主方提出索赔。

3.2 引进信息化采购管理系统，细化采购计划和仓储管理

由于公路施工项目材料品种繁多，材料使用品种和数量受工程变更影响较大，手工统计的采购计划台账和材料收发台账更新较慢、数据准确性较差，难以满足现代企业管理需求。随着信息化技术的发展，目前市场上可供选择的信息化采购管理系统较多，可以很好的解决手工台账的短板。

通过引入钉钉、金蝶等信息化管理系统，企业的采购部门可以随时掌握项目采购计划变动情况，合理规划采购数量和批次；同时企业采购管理部门也能及时掌握项目材料库存数量，便于合理规划和控制项目材料库存数量，合理调剂企业采购资金的使用，从而达到降低采购成本的目的。

3.3 建立采购价格信息库，形成有效监督机制

根据公司采购材料类别建立价格信息库，对市场行情进行跟踪监测和预测分析，有效促进公司的采购成本和市场竞争力。价格信息库应包括多源的价格信息：行政主管部门发布的造价信息、行业知名第三方(数字水泥网、隆众资讯、我的钢铁网、百川盈浮等)发布的网价、市场交易价格(市场调研)、公司历史采购价格、竞争对手采购价格等，形成多渠道、多维度的价格信息库，为公司采购和监督提供有力的信息支撑。

3.4 建立供应商资源库并组织考核，注重考核结果运用

供应商是企业的资源，如何管好用好供应商是企业采购管理水平的重要体现。企业宜广泛收集常用材料种类的供应商信息，根据收集的信息进行筛选甄别资信良好供应商并深入考察，根据收集的信息和考察结果建立供应商资源库。建议采购用开源式建立供应商资源库，在业务开展过程中不断丰富供应商类别和数量，不断提高供应商质量和培育优质供应商。

供应商资源库建立后，还应实时跟踪在库供应商的供货能力、供货质量等合同执行情况，定期组织供应商的考核评价。针对供应商的考核评价，更应该注重的是考核评价结果的运用。让不同评级的供应商在采购活动中得到不同的待遇条件，让优质供应商获得更多的订单、款项支付等的优惠待遇，减少评级较差的供应商的订单甚至逐步淘汰。让供应商之间形成竞争，从而更好的为企业做好服务。

4 结束语

综上所述，随着国家交通基础设施建设投资的增加及《交通强国建设纲要》的印发，公路施工企业迎来重大发展机遇。要抓住发展机遇就要抓好成本管控，成本管控的关键是抓好大宗材料采购管理的“牛鼻子”。大宗材料采购管控措施应充分认识和剖析现阶段管理存在的问题，并针对性的提出管理改进目标和方向。