集团企业全面预算管理是系统的财务管理模式，以集团的战略目标为出发点，将集团企业的年度预算目标进行层层分解、步步落实，通过协调各预算执行单位的利益，实现集团企业整体绩效最优。本文首先阐述全面预算管理在我国集团企业应用的意义，分析全面预算在执行中存在的问题，最后提出全面预算管理实施的改进建议。

全面预算管理特点

（一）覆盖面广

全面预算管理涉及企业经营的全过程，包括企业的经营活动、投资活动和融资活动，将供应、生产、发运、销售和服务等活动考虑其中。全面预算要在事前对企业可能遇到的情况和行业动态进行预测和分析，为未来一段时间的企业运作提供行动指南。

（二）目标性强

全面预算管理的目标是实现企业整体利润最大化。企业运用适当的预算编制方法将战略目标进行层层分解，并对企业资源流向和各预算执行主体的行为进行监督和控制，将期初的预算编制结果与期末各预算主体的业绩进行对比分析。同时管理层和预算执行者需要对上述差异进行分析并找出其中的原因，以便解决其中存在的问题，最终实现企业的愿景和使命。

（三）参与方多

全面预算管理涉及多个机构和职能部门。在公司的治理层，预算编制委员会要专门负责全面预算的工作、董事会对全面预算工作承担最终责任，股东大会对全面预算工作进行最终审议。在管理层，预算编制部门（财务部）要对底层部门编制的的部门预算进行汇总审核后提交预算委员会。

（四）企业管理工具

全面预算作为企业经营管理的工具，用来编制企业未来一段时间内的量化运营计划。企业通过编制全面预算把企业的长期战略细化到每个部门、每个岗位的任务，进行资源配置和绩效控制使企业能在合理有序的节奏中生产经营。

全面预算管理意义

（一）有利于实现集团企业的战略目标

当前，市场经济竞争日趋激烈，企业面临着风云多变的环境。企业必须在事前就要制定企业可能会发生的情况所对应的预案。集团企业规模庞大、结构复杂，其经营活动涉及的面更广。尤其母公司和子公司的关系特殊，企业管理层需要将二者统一起来，更加谨慎地选择企业布局和配置企业有限的资源。全面预算管理可以加强集团企业对各分部的掌控能力，通过对比各分部期初预算目标和期末实际绩效差异，把握集团企业的整体发展方向和态势，通过优化集团企业资源配置，发挥各分部优势，实现集团企业整体效益最优。

（二）有利于协调集团企业各部门间利益

集团企业在编制全面预算时统筹考虑各预算执行主体的利益诉求。集团企业各预算执行主体都参与到全面预算，通过多轮反复地修改和讨论预算，企业相关人员都会加强对公司纵向和横向的了解，由此可以加强员工对集团企业目标的认同。同时对集团企业整体进行规划和控制，可以降低各执行主体只关心部门之间的利益诉求。所有执行主体都以企业整体利益出发，可以降低各部门之间的“内耗”，企业的整体性效益自然会得到提高。

（三）有利于降低集团企业经营风险

全面预算涉及企业所有关键活动。集团企业通过运用合适的预算编制方法将企业的财务活动和经营活动统筹起来，从销售活动出发，编制生产预算、销售和管理费用预算、制造成本和销货成本预算、最终编制资本预算和现金预算。显而易见，全面预算编制的逻辑紧密，涉及企业的各项关键指标。集团企业在未来的一段经营时间里，有科学的预算和行动指南进行“保驾护航”，企业便可以在市场经济的浪潮中能拥有“一席之地”。

（四）有利于集团企业进行绩效考核

集团企业期初编制的全面预算为后续的绩效评估提供了依据。企业建立奖惩分明的制度，可以对员工的行为起到一定的影响，可以充分调动广大员工的积极性、创造性。需要员工付出一定努力才能实现的目标，可以激发员工的潜能和进取心。集团企业员工之间形成你追我赶的氛围，共同为实现集团企业整体的战略目标而努力，同时有利于实现员工的实现自我价值和企业价值的统一。

集团企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算编制中存在的问题

作为集团企业未来经营和管理活动的基础，全面预算的编制需要得到企业管理层在资源的理念上的大力支持，管理层的态度直接影响全面预算编制的成败。然而部分企业管理层没有认识到全面预算的重要性，认为这只是财务部门的任务，预算的效果大打折扣。成功的预算必须要取得预算执行者的认同，部分集团企业过于集权化，由上至下编制预算，模式过于死板，没有充分考虑预算执行主体的实际情况，导致预算执行者从内心不接受上级编制的预算。成功的预算需要考虑企业实际和宏观环境，脱离企业现状的预算对预算执行者的指导作用不大，部分管理层对预算任务的审核不严，员工在进行预算工作时为了简单完成任务凭空填写数字。

（二）全面预算执行中存在的问题

全面预算要包括集团企业所有业务流程和经营活动，每项任务都要有明确的指标要求。由于部分集团企业对预算执行主体监管不严，内部控制存在漏洞，没有对员工的错误行为进行及时处罚，导致预算形同虚设。部分企业预算缺乏变通，甚至企业实际情况发生改变，企业经营活动还要按预算执行下去。部分企业结构不明晰，没有畅通的意见反馈机制，管理层不能及时接收到一线员工的实际情况，无法及时解决经营活动中存在的问题。

（三）全面预算考核中存在的问题

集团企业编制全面预算的出发点是降低企业在实际经营过程中的不确定性，降低企业面临的风险。然而部分企业却将期初编制的预算当成压榨员工的工具，这种行为严重危害公司的健康发展。预算的指标应该包括多方面，不同部门需要根据实际情况分别考虑。部分企业设置的考核指标单一，只重视财务指标，不利于企业提高社会形象和实现社会价值。还存在一些企业对预算执行情况的考核时间间隔太长，员工的工作结果不能得到及时评估，这不利于及时对员工进行反馈，从而正向引导员工为企业整体利益多种贡献。

集团企业全面预算管理改进建议

（一）设置合适全面预算管理目标

集团企业在设置全面预算目标时要充分考虑社会和企业环境，既不能让员工望而却步，也不能让员工毫不费力就能实现。集团企业要提高全面预算编制的站位，要从全局和战略的高度去审视全面预算。集团企业在编制预算时要对战略目标充分分解，让每个部门、每个岗位都要有目标的任务和考核指标，既要有长期目标又要有短期目标，就要有财务指标又要有非财务指标。集团企业要加大对全面预算边赚钱的资金和人力上的支持，聘请有经验和有能力的专业人士帮助企业进行预算编制，让预算目标不能过于松弛，也要避免预算过于严苛、难以执行。

（二）选用有效的全面预算编制方法

集团企业在进行全面预算编制时大多会采取集中式的编制方法，这在一定程度上符合集团企业规模庞大、业务繁多的特点，预算相对在很短的时间就可以完成，降低预算费用的支出。但不可否认的是自上而下编制出来的预算较少地考虑了预算执行主体的承受能力，员工有较少的参与感，不利于提高员工的积极性。集团企业应该更多的去尝试不同的预算的编制方法，例如参与式预算和混合制预算对比各种预算的优缺点，从中选择适合本企业的预算编制方法。同时企业应该编制弹性预算，给予预算执行者一定的活动空间，充分发挥员工的聪明才智。

（三）提升全面预算相关人员技能水平

全面预算涉及经济、管理、数学和工程的知识，同时集团企业相对其他企业情况也更为复杂，对预算相关人员的要求较高。集团企业应该加大对员工的培训和后续教育，实施员工轮岗制度，让广大员工充分了解企业的生产经营情况。企业可以将预算相关人员编制全面预算的能力和技术纳入绩效考评。预算相关人员要提高对自身的要求，扩宽自己的知识面，加强对管理会计相关知识学习，努力提升自身的专业技能和综合素养。

（四）加强全面预算执行、分析和考核工作

集团企业要建立权责明晰、政令畅通的管理体制，要对一线员工的意见和建议进行及时反馈，下力气解决预算执行过程中遇到的困难。同时企业管理层要对预算与实际之间的差异进行深刻分析，找到其中的缘由所在。

集团企业的奖惩一定要严格按照规定执行，坚决杜绝腐败行为发生。但对于部分员工由于特殊情况没能按时按量完成目标高质量，管理层也要根据实际情况给予充分理解。管理者可以更多地了解预算执行者的实际情况来降低预算松弛的植入，让全面预算为集团企业效益发挥更大价值。

集团企业管理层要加大对全面预算的投入和支持力度，从战略的高度去编制和运用全面预算，将全面预算和企业管理相结合，优化企业资源配置，继而实现集团企业整体最优。