赵春荣

我国“富煤贫油少气”的资源禀赋决定了煤炭资源在能源消费结构中的重要地位，相较于其他能源，煤炭资源具有储量大、质量优、性价比高的特点，一直以来为国民经济的发展提供了无法替代的能源保障。进入新时期后，为了充分践行习近平总书记新时代中国特色社会主义绿色发展观的理念，煤炭企业必须走绿色可持续发展道路，传统的财务管控模式已不能满足精益化财务管理的需要，本文从成本性态分析、全面预算管理、生命周期财务管控、财务共享、大数据引入等角度，提出优化煤炭企业财务管控的策略，旨在加强财务管控，提高管理效率。

一、成本性态分析

煤炭企业的成本，分为狭义和广义两种，狭义的成本仅指煤炭企业日常核算的生产成本、安全成本，仅考量这两项成本容易导致成本低估，造成煤炭产品的价格与价值相偏离。广义的成本应包含全煤炭企业生命周期发生的成本，不仅仅包含传统的生产成本、安全成本，还应包含开发成本、资源成本、环保成本、退出成本等。持续性地开展煤炭产品成本性态分析，可以有效、全面地核算产品成本，提高成本管控的效果，实现企业利润最大化。

广义的煤炭成本构成如图：

（一）生产成本。煤炭生产成本是指煤炭企业生产煤炭过程中发生的各种资源耗费，主要包括材料消耗、职工薪酬、折旧、维简费、电费、其他支出等。按照完全成本法核算分类，可以分为基本生产成本和三项费用。

（二）安全成本。安全成本，指企业为了预防、减轻或者消除在煤炭开采、运输、销售等作业过程中给企业造成的损失或给员工带来的伤害进行相应的安全管理支出。安全生产管理是现代化矿井的重中之重，相应的要求越来越高、投入也越来越大，相关的安全成本支出占煤炭产品成本的比例也在逐年攀高。

（三）开发成本。煤炭开发成本主要包括资源地质勘探、矿井设计、矿井建设等发生的成本。其中矿井建设成本较为复杂，可分细为井巷工程成本、土建工程成本、安装工程成本、设备成本等，矿井建设周期较长，投入资金较大，成本控制尤为关键。

（四）煤炭资源成本。煤炭资源成本是指企业为获取煤炭资源开采权而向政府有关部门支付的相关税费、价款等，主要包含采矿权价款、探矿权价款和矿产资源补偿费等。获得煤炭地质储量资源是煤矿采掘的前提条件，除早期通过行政方式取得资源外，现行煤炭企业均是通过国家受让采矿权的方式获得采矿权，后期煤炭销售环节向国家缴纳煤炭资源税。由于采矿权价值评估的局限，煤炭的资源成本远低于实际价值。同时，在采矿权价款核算上，又普遍将采矿权价款作为无形资产进行列示，在管理费用中分期摊销，未列入煤炭产品成本的组成部分。如果资源成本不直接在产品成本中列示，将会影响到煤炭成本核算的真实性、完整性。

（五）环保成本。环保成本，指煤炭企业为治理煤炭开采、加工和运输等作业过程中对生态环境造成的损害而发生的预防性、补偿性支出。主要包括矸石山治理费、环境排污费、环境损害赔偿费、污染处置费、地面塌陷赔偿、土地复垦、村庄搬迁、绿化费用等与环境有关的其他支出等。随着环保政策日益趋紧，企业对环保的投入也将越来越大。但目前企业会计准则规定中，没有为环境成本设置单独的核算科目，只是将实际支出简单计入期间费用或营业外支出，且对于一些潜在的环境成本费用直接忽略不计，从而也无法将实际发生的环境成本进行列示。

2019 年初，山西省人民政府下达了矿山环境治理恢复基金管理办法，允许煤炭企业预计弃置费用，按照产量比例等方法摊销，计入相关生产成本，在所得税前列支。该规定强制要求煤炭企业按照特定方法预提环境成本，专款专用，促进了环境成本的核算。

（六）持续发展成本（退出成本）。煤炭是不可再生化石资源，煤矿进入生命衰退期后必将面临资源枯竭导致关闭退出，企业转产发展、职工安置稳定等需要大量的资金投入。按目前执行的成本核算模式，该支出无法预提准备，2014 年国家资源税从价计征改革后，企业停止计提了煤炭转产发展基金，该部分刚性支出更无来源和保障。建议政策研究允许煤炭企业参照矿山环境治理恢复基金的管理方法，在煤炭成本中按一定标准予以计提。

二、全面预算管理

（一）理顺预算管理与成本管理的关系。预算管理是成本控制的基础，成本控制涉及到生产、运输、销售等各个环节，预算管理要根据不同情况进行灵活性地设计。预算管理是确定成本指标的依据，煤炭企业需要确定详细的成本计划，并针对自身情况实施预算管理，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者高度统一，要将预算细致分解，具体到各部门，实行岗位责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。

（二）完善全面预算管理流程。全面预算管理应该全员参与，需要全部部门、全体员工积极参加，全方位地行动，通过对企业内外各种资源的配置、控制和考核来实现对企业未来行为的安排部署。预算是复杂的统计工作，要求管理者具备良好的会计基础功底以及数学统计、分析能力，这就导致大多数煤企的预算工作仅由财务部门单独完成。预算管理偏向财务化，使数字预算成为主流，对非财务的管控指标关注较少。因此，预算管理需要在有效沟通的基础上，充分考量行业特点和自身经营实际，制定管理流程和规章制度，严格规范人员按流程开展工作。同时，要完善预算效果考评机制，使子（分）公司、职能部门、员工个人的工作目标和预算效果紧密关联，增加全体预算参与者的工作积极性。通过上述措施，将全面预算管理的元素分解为符合各部门生产经营客观实际的指标，确保预算管理的有效进行。

（三）针对预算关键节点进行控制。根据短板效应，最薄弱环节将影响整体效果，应寻找煤炭企业预算管理的“短板作业”，对其进行重点分析，建立节点数据库，发现成本发生额与成本动因之间的数量关系，进而确定标准成本动因，从而为成本预算编制奠定基础。比如，煤炭企业应突出材料现场管理，建立材料现场管理区域负责制，根据岗位职责界定材料现场管理范围。对于井下物资存放执行“指定地点、集中存放、挂牌上架、分类码放”的原则，杜绝材料配件乱扔乱放；对于井下物资使用制定标准，针对材料入、升井以及皮带开动、罐车运行、回采、掘进、巷修、装撤面、设备检修等规定作业配套制定考核细则，严格考核现场管理。

三、其他财务管控优化策略

（一）构建生命周期财务管控体系。在煤炭企业财务战略规划时，应当引入企业生命周期理论作为构建标准，按照新兴、成长、成熟、衰退四个阶段进行划分，依照每个阶段内煤炭企业的经营状况，进行财务管控的精细化设定。以成长期的煤炭企业为例，企业煤炭产能持续释放，产量稳定上升，基建工程、设备购置投入较多，生产规模迅速扩大，企业内源性筹资（主要来源于留存收益、维简费、折旧等）往往无法满足这个时期的资金需求，需要采取扩张型财务战略，依靠外源性筹资来满足投资需求。外源性筹资主要来源于股东注资、银行信贷、融资租赁等，但通过带息负债融资具有一定的局限性，这个时期企业在投资控制、成本核算、资金风险控制等方面极易出现失衡、失真的问题，导致资产结构缺乏合理性、资产负债率高等问题，对于企业战略执行与经营发展造成了较大影响。基于此，企业应该适当提高权益性融资比例，比如引入战略投资者、上市募资、市场化债转股等，降低带息负债融资额，降低利息成本，使企业的财务风险得到有效降低。

（二）创立“财务共享”管理新模式。煤炭企业财务管理中存在业财分离，工作效率低下，财务人员素质不高，财务以核算为主，管理水平难以为决策提供有效信息支撑等突出问题。针对这种情况，应从组织机构设置入手，对现有的管理模式进行系统化地整改与优化，依据不同部门的岗位职责，优化人员配置，构建集预算管理、财务分析、流程管控、决策支持、审计监督、业务融合于一体的系统管理模式，并借助信息技术构建统一的资源共享平台，将财务管理从基础的会计核算业务中解放出来，真正把财务重心转移到管理职能上。通过财务共享对现有会计核算业务进行了深度释放，将工作重心转化到财务管理上，强化财务管理为战略决策提供支撑的作用。

（三）引入大数据助力成本管理。大数据信息具有数量全、信息广的优点，煤炭企业可以充分利用成本大数据库进行数据挖掘与分析，为成本管理提供数据支撑。尤其定时将成本数据与同期、同行业的数据进行纵向、横向交叉比对，以强大的数据分析能力为依托，把散布在各个环节的数据链接起来，通过云计算找出成本管理的弱项，总结其中的规律，为成本管理工作的提升夯实基础。