【摘 要】财务管理作为集团管理的核心环节，对于集团的运营和发展都起到十分重要的作用，财务共享管理模式是企业财务管理从分散化向集约化管理转变的过渡阶段，文章主要对集团财务共享管理模式的实施步骤做简要叙述，针对实施中的各类风险提出相应的应对措施，从而加强风险管控，确保集团正常运营。

【关键词】财务共享管理;实施步骤;风险;应对

一、集团财务共享管理模式的实施步骤

对于实施集团财务共享管理这样一个庞大而复杂的项目来说，完整的项目规划、科学合理的实施步骤，制定的各种用于防范风险或问题的应急预案等等，这些都是确保集团财务共享管理项目能够顺利实施和运营的有效保障策略。公司集团财务共享管理项目，从梳理公司各子公司的财务管理现状，到明确可以纳入集团财务共享管理项目的业务范围与业务流程，再到达成集团财务共享管理目标的这整个过程，其实就是公司集团财务共享管理项目的实施过程。经过集团财务管理项目领导组及与咨询公司、信息系统供应商等全方面多次沟通交流后，公司集团财务共享管理项目的实施路径大致可以总结概况为“三个阶段，六个步骤”。

“三个阶段”即包括集团财务共享管理的启动与调研阶段，集团财务共享管理的规划与设计阶段，集团财务共享管理的实施与运营阶段。然后再将这三个阶段各自展开实施，又可具体的细分为集团财务共享管理的定义与启动，集团财务管理现状的调研分析，集团财务共享管理项目的整体及长远规划，集团财务共享管理项目的各详细方案设计，集团财务共享管理的实施与部署，集团财务共享管理的持续优化改进这六个步骤。

二、集团财务管理模式实施中的风险与应对

风险与风险管控贯穿了整个集团财务共享管理项目实施的始终，业务流程、组织与人员、信息系统、运营管理的组织和变革都是风险的来源，而集团财务共享管理模式的本身也是一次财务管理模式的变革，因此，在集团财务共享管理模式实施的每个环节的中，都必须充分考虑可能发生的风险及各风险将会带来的影响，以及建设如何防范风险和控制风险的方案和可采取的应对举措。

（一）战略层级的风险及其应对

战略层级的风险主要是指在确定战略性决策时所产生的风险。这个层级下常见风险有业务范围策略的风险以及实施方法策略的风险等。首先是业务范围确定的风险及其应对。所管理的牵涉范围与之前相比会有很大程度上的扩大，这里既涵盖母公司各方面管理的总体协调、集中管控，又涉及到各子公司具体实际经营的特殊情形，所以集团财务管理范围的选择就必然会涉及到集团公司内部、各子公司间一些敏感利益的划分，而且集团财务共享管理的模式彻底打破了企业原有财务管理模式和财务组织结构，在很大程度上会加剧传统财务会计和管理会计的职责分离。如果这些问题得不到妥善的处理，必将会给整个集团带来运营风险，必将会给集团财务管理的运行带来内部阻力，必将给整个集团财务共享管理项目带来运行风险。可以让集团管理层与各子公司管理层都积极的参与进来，并且掌握强有力的话语权，从而来调动各个子公司活力。同时，给予规划和建设集团财务共享管理的项目团队足够的人力、物力、财力支持，确保集团财务共享管理能够有效高质的建成和正常运作，确保建设的新系统在尊重各项业务本质的情况下具有高效的性能。其次，战略实施过程中风险及其应对。如何将集团财务共享管理项目落地实施是整个项目是否成功的最终体现，选择合理、恰当的实施方法，不但关系着整个项目的实施成本，甚至还可能影响到整个项目实施的成败。第一，试点单位、试点业务的选择，必须要进行项目的试运行，首先选择易于上线的业务在管理比较成熟的单位进行最初的上线试运行。随后逐渐开展其他业务模块的试上线、试运行，根据各模块的复杂程度，区别选择试运行期限。第二，建立有效的问题反馈处理机制，完善问题处理流程，以便高效、快速的处理各项问题。

（二）管理层级的风险及其应对

管理层级的风险主要是指来运营管理时所产生的风险。这个层级下常见的风险主要有组织架构的风险、财务人员转型的风险、员工接受度及心理变化产生的风险等。首先，组织架构的风险及其应对。第一，在组织架构的设置过程中，要兼顾职能的完整性、处理业务的高效性，要注意管理审批的分层级。第二，确保信息畅通，有利于组织间、组织内部进行有效的沟通，实现组织间、组织内部的信息共享。第三，健全内部控制管理制度，建立健全集团财务共享管理的内部运行制度，确保各组织严格履行岗位职责，保证制衡机制能够发挥效用。其次，财务人员的转型风险及其应对。在实施集团财务共享管理模式后，各子公司、各子公司分支机构的基础财务业务处理工作几乎全部集中到了集团财务共享管理机构内进行处理，从而引出了各子公司、各子公司分支机构释放出来的财务人员的转型问题。在实施集团财务共享管理的过程中，公司领导层或项目组要提前明确对释放出来的财务人员具体转型方案，依据各位财务员工的学习能力、专业技术水平、综合素养等各方面为每个员工制定合适的转型方案。同时，要加强对这些财务人员专业化的培训，以保证财务人员的顺利转型。

（三）技术层级的风险及其应对

技術层级的风险主要是指来自于基层业务处理流程或基层业务支持系统建设的风险，这个层级下常见的风险主要有：业务范围确定与变更风险、业务流程重塑风险、信息系统集成风险和信息系统优化风险。首先，业务范围变更风险及其应对。在应对业务范围变更风险时，应坚持集团共享管理模式建立的目标，在业务范围发生变更时，要积极主动的去优化业务流程，适当的调整业务流程与公司内部管理组织结构，简化业务操作，从而更好的提升运行效率。在新旧业务切换时，应及时出台相应的管理措施。其次，业务流程重塑风险及其应对。第一，获得公司高层领导的支持，充分发挥高层领导的决策作用，及时指明发展方向。第二，注重对可行性的分析，在充分调研评估的基础上，统一同质业务的处理流程，提高运行效率。第三，对现有的业务流程进行优化或重塑，确保新流程既能满足各子公司前段业务发展的需要，也能满足集团财务共享管理的需要。第四，从分支机构与成员单位抽调人员组成流程优化团队，对各个流程进行充分调研分析后再进行优化调整。第五，寻求第三方咨询公司的帮助，借鉴其他单位的先进经验。再者，信息系统集成风险及其应对。信息系统集成风险可以从以下几个方面进行防范：第一，在公司现有的技术基础上，通过采购或招聘软件开发服务公司，解决信息技术问题。第二，加强人力资源管理，加强学习与培训，注重考核与激励。

三、总结

综上，在近些年的探索发展中，我国以及相继有很多大型的金融企业、通讯企业、制造业的集团公司采取了集团财务共享管理的模式，建立了适合自身管理状况的集团财务共享管理中心，把集团公司内各子公司的财务基础性业务归集到一处，降低集团运行成本，提高了集团财务管理水平与管理效率。

【参考文献】

[1]王卫平.现代管理形势下企业集团财务管理模式分析[J].生产力研究，2016（4）

[2]李倩.我国企业集团财务管理体制问题与对策研究[J].财会学习，2016（20）.

作者简介：马楼（1998—），男，汉族，陕西国际商贸学院，本科学历，财务管理B1607班。