【摘 要】中小学究竟配置几个校级领导才算合适？校级领导所形成的权力分配和责任担当紧密相关，当他们形成和谐共生的有机系统时，常常会产生最大的效益。这正是中小学校级领导配置的价值追求和应然探索。

【关键词】中小学管理;校级领导配置;管理效能与效益

【中图分类号】G471.2  【文献标志码】B  【文章编号】1005-6009（2019）50-0020-03

【作者简介】杨勇诚，江苏省苏州市吴江区实验初级中学（江苏苏州，215200）校长，正高级教师。

抛开现有教育行政管理的规制，“学校究竟配几个校级领导更为合适”的问题，可以从学校的管理文化和协同关系入手，个性化地考量和设置。

一、校长的角色定位和协调能力

“一位好校长就是一所好学校！”学校有效的管理、顺畅的人际关系很大程度上取决于校长的价值取向和行为方式。校长作为学校的领导核心，如果事无巨细，凡事插一手，虽然兢兢业业、任劳任怨，但是从某种角度上看，剥奪或削弱了其他校级领导的履职权限，也是对下属不放心、不信任的表现。久而久之，校长忙得脚不点地，其他领导和下属只会围观说闲话。如果校长把控学校发展大方向，协调好学校内外关系，其他校级领导和下属分工分权而为、各尽其责，人人成为学校的主人，校长反而成了“无为而治”中的“闲人”了。这样的学校多几个或少几个校级领导，对校长的施政不会带来负面的影响。

1.校长是教育的思想者和引领者。

校长的思想源泉来源于学习，来源于对学校发展的整体思考和全面规划，来源于团队合作和各级下属的智慧融合。校长通过组织形式多样的教育活动将权力付诸实施，并通过活动彰显组织者的智慧和能力。不仅如此，校长应是教师思想和发展的引领者和重要的推动者，唯有如此，学校才会焕发潜在巨大的持续发展力。

2.校长是教育的管理者和经营者。

校长对教育的管理要讲效率和执行力，“言必行，行必果”。教育也需要经营，教育品牌、教学质量、教育理念关系到学校、师生的前途和命运，可谓任重道远。

3.校长是教学的组织者和践行者。

作为学校教学活动的组织者，校长唯有深入教学第一线，到教师中去，到学生中去，到课堂中去，才能真真切切、实实在在地掌握教学的最新动态，取得学科教学的发言权、调控权。

4.校长是文化的建构者和传播者。

学校文化是全体师生共同的价值观、行为习惯和思维方式的具体体现，是学校发展的核心竞争力。校长的核心工作就是培育健康的、积极的、对学校发展有深远影响的文化，同时通过各种途径将这种文化向外推荐，让人们通过文化来认识学校，从而树立起良好的师生形象和学校口碑。

二、副校长的身份界定和价值认同

副校长是校长的助手、参谋、智囊。一名称职的副职不仅要不折不扣地完成校长分配的各项任务，还要创造性地做好自己分管的工作。有的副校长办事认真负责、执行力强，但是缺少创新精神，参与学校发展建设的主动性差;有的副校长精明能干，有思想有抱负，能够独当一面，能将自己的想法融入分管工作。但是，不管什么类型的副职，都要界定自己的角色，这样才能与校长在明确的价值认同下建立起愉悦的工作关系，副校长应尽力做到以下几点：

1.思想上须甘为配角，做好智囊。

在正确理解和认同校长治校思想的基础上，要维护校长的形象撑住场，为人处世不越位;要支持校长的工作补疏漏，处理问题不显位;要服从校长的安排做铺垫，办事干活不失位。

2.行动上要敢当“主角”，独当一面。

作为最熟悉条线业务的分管领导，要坚守分管职责，不推诿不误事;要做好分内工作，不添乱不独断;要坚持争优创新，不盲从不谋私。

3.做人上应宽容大度，上下兼顾。

要做校长的“定心丸”，不“觊觎”校长的权利;要做群众的“舒心丸”，不强求群众去做大家不乐意做的事;要当自身的“救心丸”，不谄媚权贵，不屈从诱惑。

4.教学上能游刃有余，善于倾听。

副校长不可能做一辈子，但教师的身份却是终身的。要做学科教学的“首席”，掌握学科教学的话语权和课程建设的领导力;要做乐意倾听群众意见的“调解师”，不只唯上，要弯下身子倾听教师的意见和建议，为校长决策提供依据;要做善于表达的“讲解师”，遇到难事不退缩，主动解释、积极化解问题，破解难题。

三、正副校长间默契度和协同关系

如果正副校长都有正确的角色定位和责任担当，那就不难建立起正常的协同关系，这种关系是彼此信任、相互尊重，高度默契、精准协同，都要为管理活动创造良好的工作环境，并为专业发展提供保障条件。

1.倾心倾力，维护校长权威。

在校长教育思想的落实、推进文化建设、优化课程教学上，副校长要服从校长的意志，要主动为校长教育思想的形成和提升献计献策，确保校长的办学主张能不折不扣地落实到学校工作的每一个方面，积极培育师生共同的价值取向和行为方式，形成积极的文化形态。因为校长的权利是法赋民授，对学校的发展负总责，所以全面维护校长的权威，实质上就是维护学校的形象。

2.知人善用，助推副职发展。

在具体工作的实施过程中，校长要主动为副校长的工作搭建平台、提供保障;要鼓励副校长创造性地开展工作，乐于倾听副校长的意见和建议;在与副校长工作交往过程中善于发现他们的特长、潜力和兴趣，通过岗位的调整和工作任务的分解，让副校长在自己合适的岗位上发挥才能，在自己擅长的工作中找到乐趣。一句话，让副校长在工作中获得成就感和价值感。

3.勠力同心，共谋共商共进。

在为人处世上，正副校长间要彼此信任、相互尊重。校长要善于放权，“责、权、利”到位，放手让下属工作。在具体管理实践中，校长要故意留点“空白”，以培育团队的实干能力。校长确立管理这一所学校的办学理念和思路，设定一个发展的方向和目标，让各条线的领导和广大教师预先知道学校发展的定位和未来的发展方向，发动全校教师群策群力，在求同存异、百家争鸣的过程中共同前行。

4.精诚合作，任人唯贤唯能。

在校级领导的专业发展上，校长应着眼全局、宽怀大度，給副校长创造职务晋升和专业成长的机会。这其实是正副校长之间关系的升华，不仅体现校长的人才观、用人观，更是让校长的教育管理思想得以弘扬和传播的有效途径。

四、校级领导配备的效能与效益

在现代学校建设过程中，校级领导的职数配置不能延续行政官僚体制下的一套规制，应该从学校发展状态、人际关系和管理文化等方面个性化地配备校级领导。

1.要体现校级领导配置的必要性。

不能把校级领导的配置当作一份荣誉奖励，不能因为教师在教育教学方面小有成就，就不管学校需要不需要，提拔教师为校级领导。对中小学校级领导的配备，要看个人驾驭学科教学的水平与业绩，要看对教育政策和法规的执行能力，要看教育主张和管理思想，更要看与任职学校领导团队的融入度。只有建立在良好工作关系上的人事布局，校级领导的职数多少才不再是一个问题。

2.要显现校级领导配置的效能性。

不能机械地大规模给学校配备过多的校级领导。在校级领导的配置上，要积极倡导大学校小管理层，这样就能引导教师积极地参与学校管理工作，化解群众与管理层的矛盾。同时，迫使学校在管理层人手紧张的背景下，实施“扁平化”管理，提高管理效能。

3.要凸显校长权力层级的辐射性。

不能采用配备一位领导来钳制另一位领导的做法，通过制造人为的矛盾，来监控学校的运作。在校级领导的配备上，可以尝试任命一名校长，让校长来聘任副校长，采用“组阁”的方式解决校级管理层的架构。校长离任，校级管理层解散，新任校长重组校级管理层。这样可以始终保持校长施政时的执行力。但这需要校长具备高度的文化自觉和文化自信，否则不利于学校持久发展。

4.要彰显校级领导配置的协同性。

这种协同性是由于协同作用而产生的积极结果，是学校系统中各子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应，并能达到权力运行的最佳效能，从而达到优化配置、提升效益，实现学校顶层机构的向心力和凝聚力提升。

对管理层“减肥瘦身”是现代学校发展的必然趋势，但是在工作关系正常的学校，多配置几个校级领导，特别是多配置年轻校级领导，可以让他们在良好的学校管理文化中锤炼，为区域教育发展储备人才。对工作关系不正常，管理乱象丛生的学校，应该适当减配或调配校级领导，对学校管理工作才会“利大于弊”。