谷朝峰

第75张图：常用管理分析工具导图

笔者曾经针对数据精准化管理的5个阶段在多家经销商做过管理痛点调研，调研结果惊人的相似，数据诊断成为最集中的痛点。原因其实显而易见，因为数据诊断需要掌握较多的方法与分析工具，这对于日理万机的经销商管理者来说无疑是不小的考验。

经销商管理者需要掌握多少管理分析工具才能做好运营数据分析与决策，这可谓是仁者见仁、智者见智。但笔者还是结合行业内优秀经销商的管理经验，总结出一个常用管理分析工具导图（图75a），以作为经销商管理者的参考。

从模型中可以看出，管理分析工具整体上涵盖了4个范畴，分别为通用工具、价值分析、人力分析与定位分析。

所谓通用工具类，包括MECE法则、80/20法则（ABC法则）、复利法则、因果分析-鱼骨图、逻辑关联-逻辑树、根因探寻-5WHY、问题要素分析-5W2H以及全员分析-头脑风暴/KJ方法，它们可以看作是为管理者提供了逻辑化的思维法则和问题解决的方法。所有策略或方案制定都应基于逻辑化的思维方法与问题分析解决的技巧，因此不妨把通用类工具看作是其他3类工具应用的基础。也正是鉴于通用工具的重要性，相关的应用技巧将在后续模型中單独展开介绍，这里仅针对其他3类工具的应用方法做简要说明。

1.定位分析工具

定位分析工具，顾名思义是帮助企业高层管理者（总经理、销售总监和服务总监）进行企业发展策略定位的。说得再具体一点，就是对企业的业务发展进行精准的年度预测与过程跟进管理。事实上，大部分经销商在市场竞争中应变能力不足的主要原因，也正是源于企业定位工具应用能力的缺失。因此，在解读这些工具时，就有必要根据工具在实际工作应用的逻辑顺序进行导入说明，以帮助管理者能参照所给出的工具模板进行落地化应用。

在这里，企业定位分析工具应用的逻辑规则是：首先，对内外部运营环境（宏观微观运营环境等）进行分析;其次，基于分析产出结合当前发展方向形成发展规划;最后，基于发展规划健全组织的功能机制，以确保组织发展规划有效落地实施。

在对企业内外部运营环境进行分析的阶段，售后管理者需要注意以下几个方面。

其一，需要运用PEST分析工具模型从政治、经济、社会文化和技术这4个维度，对企业的宏观环境进行对应要素的分析，具体分析要素参见图75b所示。

其二，需要运用波特五力模型从主机厂、客户、直接竞争、替代品和新进入者5个维度对企业微观环境进行市场环境分析，具体分析要素参见图75c所示。

此外，还需要运用内部状态分析模型，对经销商的管理力、市场力、人力与财力进行分析，具体分析要素参见图75d所示。

运用以上3种工具分析的产出可被用来形成3个重要的运营发展规划任务，分别为：借助GE矩阵工具进行营销产品或服务功能的选择;制定出组织的BSC目标框架（平衡记分卡体系）;借助SWOT分析工具设计出企业发展应对策略。

营销产品或服务功能的选择可以看作是企业商业模式的设计范畴，它决定了应选择哪些经营单位作为企业运营利润的增长点，或者成为重点管理的对象。只有经营单位明确了，组织运营目标与发展策略才能被锁定。

对应于营销功能或营销产品的策略

方向选择工具是GE矩阵工具。它基于企业的竞争力与所在市场的产业吸引力，通过分别对各个经营单位（如精品、续保和钣喷等）的行业吸引力和竞争能力

进行评分（图75e），然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置（图75f）。由此，可帮助经销商管理者明确当前假定经营单位的状态，并结合公司当前的发展需求进行合适的发展战略选择。

例如图75e所示中，经营单位A的位置说明其竞争力与行业吸引力都较为理想，应继续保持强势发展;而C与F的位置，说明这些业务模块的市场吸引力不错，但相关经营单位的竞争力偏弱，应作为重点提升的管理对象。当然，如果存在行业吸引力或企业竞争能力都偏低的情形，管理者应果断地将其放弃。

基于正确的营销产品或服务功能选择，管理者就可以制定组织的BSC目标框架（平衡记分卡体系），并借助SWOT分析工具设计出企业发展应对策略了。企业的发展应对策略实际也是为组织BSC目标设定的实现，它们是相辅相承的关系，因此需要把它们放在一起作为分析的产出。

具体应用方法参见运营策略选择模型所示（图75g），即市场分析与预测的结果。它一方面用来生成基于BSC框架的年度目标与组织KPI指标，另一方面用来对SWOT分析工具的产出物进行应对策略整合。

SWOT分析的产出物是指基于企业内外部分析结果的产出，运用SWOT工具进行归纳汇总。而上升到应用层面，就是如何使用汇总的SWOT数据，也就是针对性的应对策略整合。具体来说包括以下4个应对策略（图75h）。

SO策略：依靠内部优势，通过（做）......，抓住外部机会。

ST策略：依靠内部优势，通过（做）......，回避外部威胁。

WO策略：通过（做）......，克服内部弱点/劣势，从而抓住外部机会。

WT策略：通过（做）......，减少内部弱点/劣势，从而回避外部威胁。

当然，并不是所有的应对策略都可以作为实际落地运行的发展战略。管理者还需要从目标影响的程度与策略的可行性2个维度优选出重点项目，以作为年度前期策略规划的要素。

通常情况下，以上分析工具应用的管理场景为公司年度经营计划的制定。当然在市场竞争日趋激烈的今天，也同样适用于组织运营发展中发生重大转折的拐点（如销量严重下滑或客户严重流失），或企业主动对关键业务的变更（如新增二手车业务或售后精品附件自营管理等）。

（待续）