陈天红

中图分类号：F273 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）6-113-02

摘 要 本文围绕金隆铜业有限公司（以下简称金隆公司）在广泛推行“大岗位”体系的背景下所呈现的人力资源配置及使用情况，阐述自推行“大岗位”体系以来所采取的具体做法及取得的主要成效，深入总结此管理创新做法的发展优势和前景，力求通过不断优化管理创新促进企业的持续发展并为同行业提供相关创新管理经验。

关键词 金隆公司 铜冶炼 大岗位 管理创新

金隆铜业有限公司是由铜陵有色金属集团股份有限公司、日本住友金属矿山株式会社和住友商事株式会社、广西平果铝业公司共同组建的一家中外合资企业。公司筹建于1992年，1993年动工建设，1995年列入国家“八五”重点建设工程项目，1997年11月8日建成投产，初始设计规模为年产10万吨高纯阴极铜、硫酸37.5万吨。期间，公司通过“管理挖潜、指标改善、适当投入”，实现了15万吨、21万吨、40万吨三次大幅度的产能提升，2017年成功收购稀贵金属分公司，现已形成年产45万吨阴极铜、120万吨硫酸、9.6吨金、386吨银的年生产能力，成为目前国内外最具竞争力的铜冶炼企业之一。

一、推行“大岗位”体系设置的主要背景

金隆公司自投产至今已走过二十多年风雨历程。作为一家中外合资企业，金隆公司是由“两国五方”共同组建的新型联合体，具有投资主体多元化、产权清晰的特点，客观上有利于形成新的体制和机制。因此，金隆公司破除传统管理思想的束缚，按照建设新项目、构建新机制、实施新管理的思路，以建设国际一流企业为目标，借重外资，更借鉴机制，在融资引技的同时，引进具有国际一流水平的日本东予冶炼厂等企业的先进管理理念和方法，结合实际，改革创新，实现了企业的管理思想、制度、方式和方法上的创新，促进了公司迅速成长和壮大。

为避免重蹈“人浮于事，冗员过多，效率低下”的覆辙，金隆公司在人力资源配置上一直遵循“高素质、少而精”的原则。筹建期间，公司在人员编制上先后制定和形成了两套方案：一套方案制定了845人的设计编制；另一套方案是在公司投产前，参照国际炼铜企业定员，结合当时公司的运行状况，编制了500人的生产初期人员方案。经过比较论证，最终董事会通过了第二套方案，对此，母公司给予了极大的支持，先后从集团公司有关部门和二级单位选调数十名管理技术人员组成了金隆公司基础管理团队，并于1996年底，从各二级单位招聘管理、技术、操作等不同层面的人员以及大中专毕业生，形成了近500人的生產经营队伍。按照金隆公司投产初期年产10万吨阴极铜、硫酸37.5万吨的规模，国内同等规模同类工艺的工厂定员一般在3000人左右，如此大的定员差别，针对投产初期千头万绪的工作，为杜绝工作出现“真空”，金隆公司倡导“大岗位”担当，一个人（一个岗位）承担多项（多岗位）工作，久而久之，公司内部逐渐形成了“一人多岗、一专多能、一岗多责”的现象，这就是金隆公司“大岗位”体系设置的雏形，并随着公司发展战略的推进逐步明晰，为公司后期基于“大岗位”体系设置的探索建立奠定了良好的基础，保证了公司人力资源管理体系与公司发展战略同步推进，为公司不断跨越发展提供有力支撑。

二、基于“大岗位”体系设置的创新做法

所谓“大岗位”，就是立足生产经营实际，促进员工通过岗位技能提升，由“一岗精通”的专业型成为“多岗精通”的复合型人才，并通过优化组织管理结构、业务（操作）岗位结构、人力资源配置结构，对传统企业过于细化和简易操作的岗位与工种设置进行重新优化整合，从而达到科学合理配置人力资源，实现岗多人少、生产经营正常高效运转的目的。金隆公司基于“大岗位”体系设置的主要做法是：

（一）操作管理，生产运行标准化

“没有规矩，不成方圆”。金隆公司投产之初就十分注重标准体系的建设，从模糊到清晰，从零碎到完整，逐步形成了一套系统、实用、高效的企业标准体系，成为企业有序运转的“轨道”和员工岗位作业的“标杆”。在公司人力资源建设中，将所有职位划分为管理、技术、操作等若干序列，每一序列确定若干岗位或工种范围和对应的薪酬等级，特别是在岗位（工种）设计上尽可能避免设置过细，解决高薪酬岗位与低薪酬岗位之间无法替换的问题，并专门制定了《职位与任职资格管理标准》和《标准化操作规程》，从而为“大岗位”推行提供基本依据和保障。

（二）推行行政首长负责制，实行层层聘任

各级组织负责人对其所在组织的一切行为负全部责任，各职位对其上级首长负责。明确各岗位和主管的责任，赋予其相应职权，建立各级主管和岗位综合绩效档案并与其薪酬、发展相挂钩，健全责权利对等机制。强化问责机制，加大考核奖惩力度，对业绩不佳、逃避责任、执行不力的主管与岗位人员及时调整，真正做到“职位能上能下”、“何岗何薪”。同时明确副职、助理、技术、班组长等岗位的协助职能，以及各岗位在员工缺勤或变动时的职位替代和补位。实行行政首长负责制，通过薪酬管理等手段，保证公司人力资源在总体平衡的前提下，各级主管有权直接聘任或协商聘任其直接下属。这一办法一出台，立即激活了“一池春水”，员工的危机意识、责任感明显增强，工作中员工自我加压，主动加班加点，认真做好“大岗位”所承担的各项工作。

（三）实行岗位轮换，促进员工合理流动

公司建立内部岗位轮换制度，根据工作性质和人员分布情况，按每年5%-20%的比例轮换，对每位轮岗员工建立《人员岗位轮换登记卡》，记录人员的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，每半年对岗位轮换人员进行一次考核，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效，考核结果记录在“人员岗位轮换登记卡”上，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。通过公司内部各部门、各序列之间的岗位轮换，打破了部门、业务之间的隔阂和界限，增进了岗位间互相理解，促使员工队伍保持和谐向上。同时岗位轮换，拓宽了人才培养范围，一大批业务上的“多面手”、操作上的“全能工”脱颖而出。

（四）实行自主管理，强调工序服从

金隆公司在组织机构设置上注重扁平化，管理层次简化，管理程序简捷，课室车间一体化运作。在生产组织过程中，通过合理授权，对应的管理权下移，明确各级员工在承担责任和任务的同时，拥有与之相对应的权力，充分发挥基层管理的功能，取消传统的生产调度体系，确立以横向联合为主的“工序服从法”，每道工序之间建立以班组长为中心的基层自主管理体系，工序当中有一个环节出现问题自行协调相关部门处置并跟踪结果，不得将问题转移到下道工序，同时有意识地安排工序之间的人员流动，此举不仅使各工序之间形成紧密依存的生产链，还有效地避免了彼此之间的扯皮和互相推诿现象，促进了操作岗位员工熟悉上下游间工艺，掌握多工种操作技能。

（五）加强培训，提倡一专多能

员工业务技能和素质提升，需要企业以持续有效的员工教育和培训来支撑。金隆公司自始至终将员工培训作为人力资源管理的核心任务来抓，在明确培训职责、建立培训制度、构建培训体系的同时，选择具有一定经验的专（兼）职培训管理人员，对各类员工分别实施横向到边，纵向到底的全员培训，公司每年的培训覆盖率均达到100%以上。在实际培训工作中，一是强化理论培训，培训内容主要围绕公司阶段性目标任务有针对性的安排，从不同层面开展管理、技术、操作等三大序列的教育培训。除通用培训外管理人员培训侧重于管理知识和管理能力，技术序列重点为专业知识和专业能力，操作序列则是所在工艺专业知识和操作技能。二是强化操作培训。经过多年的运行实践积累，员工岗位技能得到极大提升，部分员工成为业内的佼佼者。为使这些优秀员工的丰富经验得到传承，除新进员工入厂后指定专门的人员担任“导师带徒”外，还建立内部培训师制度，选择不同岗位的优秀员工，定期或不定期地举办培训。另外，公司每年都安排劳动竞赛、技术比武等多种活动方式激励员工提高业务素质和技术素养。三是根据大岗位、大工种要求，在公司总体规划范畴内，倡导员工一专多能，鼓励员工取得多工种技能资格，改变过去岗位与工种相对应的管理方式，提高了员工多拿证干多种活的技能。如取制样工、计量工岗位会经常轮换，通过参加技能培训，鼓励在这两个工种岗位的员工参加取制样工和计量工的技能资格取证。

（六）发挥“蓄水池”人才储备功能，盘活现有人力资源

人才是企业发展的源动力，金隆公司始终把人才储备与开发作为公司的首要任务，根据公司中长期发展规划和人力资源供需结构状况，按照“为用而储、储用结合、动态管理”原则，做好公司人才“蓄水池”计划，加速公司人才储备和人才开发利用，着重培养一专多能的复合型人才。公司制定了《人力资源储备教育培训管理暂行实施细则》，具体措施主要包括做好人员规划，及时补充“新鲜血液”，改善员工队伍年龄结构和专业结构，挖掘员工潜能，建立管理、技术、操作序列后备人力资源库，采取“正向、负向”两种方式，组织开展人员储备培训，培养公司发展所需的各类人才，完善层层聘任机制，对表现不佳、工作不胜任的员工安排至“蓄水池”进行为期3-12个月时间不等的培训，增强员工的忧患意识和危机感。“蓄水池”运用，不仅提升了人力资源科学化管理水平，而且促使公司人员流动步入良性循环的轨道，为公司“大岗位”体系设置打下坚实的基础。

（七）贯彻集团公司套改政策，推进“大岗位”体系设置进一步深化

2013年，金隆公司贯彻集团公司薪酬套改政策，按照公司实际情况，公司制定了既符合集团公司套改政策要求、又切合金隆公司实际的套改方案。在新的套改方案中，公司在總结以往经验的基础上，对管理和技术类职位设置大岗位，对技能操作和服务类职位设置大工种，进一步扩大“大岗位”体系设置的覆盖面。如计财部财务课除了出纳岗位外，其他人员都被设为会计核算岗位，不再细分为成本费用核算、总账管理、原料销售核算、固定资产管理、资金管理等岗位，方便其课内流动和管理，也对岗位人员的业务水平提出更高的要求。工场熔炼课130多名操作员工，只分备料和闪速炉两个大班，备料班的员工都是按“炉窑加料工”大工种设置，闪速炉班的员工按“闪速炉中控工”和“闪速炉炉前工”两个大工种设置。工场硫酸课有近80名操作员工，全部按“硫酸中控工”设置，实际上承担制酸、废酸、废气、废水等工艺的操作。

三、推行“大岗位”体系设置取得的效果

（一）有利于降低用人成本，进一步强化公司精简灵活高效的优势和特色

“大岗位”体系设置，造就了一支精干的员工队伍，即便是经过三次大规模的生产挖潜改造之后，产能扩大了数倍，而筹建期间制定的人员编制仍保持不变，公司全员劳动生产率大大高于国内同行，接近国际先进水平。

（二）有利于提升员工的素质和能力，继续保持公司在人才队伍方面的优势

“大岗位”体系设置，在一定程度上要求员工能够承担更多的工作职责，学习更多的工作技能，有利于培养“一专多能”的复合型人才，同时给员工自身的未来发展提供了更多可能性。

（三）有利于解决岗位人员空缺导致的岗位“真空”问题

“大岗位”体系设置，可以充分挖掘员工的职业技能，使得员工能够具备多项业务知识本领，从而促进人员能够在各岗位灵活的流动顶岗，很好地减轻人少岗多的压力及避免因岗位人员暂时短缺而导致的岗位“真空”现象。

（四）有利于倒逼公司在经营模式、管理、技术、设备等方面进行进一步改革创新

在国家和社会对用工、环保等方面不断提出新的要求，特别是在中国智能制造的战略机遇期，“大岗位”体系设置，可以倒逼公司和全体员工凝心聚力，在经营模式、管理、技术和设备等方面进行持续的改革创新，继续将金隆公司推向一个更高的水平，避免新金隆沦落成一个平庸的公司。

参考文献：

[1]邹建成.中国铜加工技术发展趋势[J].中国有色金属，2013（16）.

[2]李玉萍.从世界铜加工发展看中国铜加工发展战略[J].世界有色金属，2008（09）.