目标管理在M建筑企业绩效管理中的应用

2019-03-12中交基础设施养护集团有限公司陈汝珍

中国商论 2019年22期

关键词：战略目标绩效考核考核

中交基础设施养护集团有限公司陈汝珍

1 目标管理内涵与过程

1.1 目标管理内涵

目标管理（MBO）认为，人是“社会人”，人之所以工作不只是为了面包和牛奶，还为了精神方面的追求。因此影响人工作积极性的因素除了物质因素，还包括人的士气、企业的工作环境、企业对于员工的激励等。以这一观点出发，目标管理法有以下四个主要内容。

其一，目标管理是典型的参与管理，管理人员的重心不是产品或者服务，而是关心人，充分了解员工的需求，如此一来，产品和服务自然不是问题。

其二，管理人员的眼中不能只聚焦于所谓的计划、组织、指挥与控制上，还应该注重员工之间的关系，重在培养员工的整体与归属感。

其三，提倡差别化奖励，激励或者奖励办法不可以一刀切，必须注重差别化，对于为企业效益做出贡献的员工进行奖励，对于为企业效益提升没有任何功劳的员工不进行奖励，进行激励。

其四，充分信任员工，信任这一因素是非常奇妙的，上级信任下级一分，下级的主观能动性就会提高一分；上级信任下级十分，下级的主观能动性就会发挥到十分。企业管理者需要用信任充分调动员工的积极性与创造性。

此外，目标管理还具有三个基本观点。

其一，注重自我控制与管理。目标管理充分信任员工，相信员工可以进行很好的自我领导、自我控制，以此替代压制性管理。

其二，充分放权。这一点也是基于充分信任的基础之上，充分放权与充分信任可参考楚汉战争期间刘邦对于韩信的任用，汉高祖充分信任韩信，因此才有了韩信还定三秦、北上收拾各路诸侯的成就。

其三，效益为先。这里的效益不仅指经济效益，还指社会效益、环境效益，是综合效益。效益是最为直接的、又具有可持续性的特点。

1.2 目标管理过程

1.2.1 目标管理原则

目标管理应当遵循以下原则。

其一，战略导向。目标管理是为企业绩效服务的工具，也必然是为企业战略目标服务的工具，目标管理是对战略目标的细分并责任到部门和人。

其二，市场导向。市场是所有企业生存的土壤，市场好比大海，企业好比航船，不注重市场行情而孤立地制定策略和目标只会归于失败。

其三，问题导向。有了问题，目标管理才能有的放矢，问题是“的”，目标管理是“矢”，这个问题必须是长远性、事关企业发展生存的问题。

其四，价值导向。价值创造是目标管理所追求的，目标管理就是通过目标分解与实现从而为企业效益创造最大化的价值。

1.2.2 目标管理编制

目标编制主要依据：企业的常年发展战略和年度的战略目标任务。在目标编制的过程中，可以将目标分为A、B、C、D四类。A类是最为重要的目标，也就是企业总体目标，是企业某一阶段的重心。B类为基础目标，好比大树的分叉，是针对部门的重心工作。C类工作为协作目标，主要是指专项的目标，比如某一阶段需要完成的某一项目，可以是针对企业，也可以是针对部门。D类目标是临时目标，是指在计划之外的新增目标或者需要完成的计划。在A类目标确定以后，各个责任部门主体需要针对A类目标进行分解到具体岗位、个人，确保实施过程。

1.2.3 目标控制

目标编制以后，就进入目标实施阶段，在实施阶段需要进行控制，确保目标执行不偏离。如果遇到重大问题或者是外部不可抗力原因需要进行调整，各部门和责任主体需要及时反馈给企业总部，对于可自行裁决的应尽快商定解决措施。目标管理的执行过程比较关键，是关乎企业能否实现战略目标的关键阶段。

1.2.4 目标考核

目标考核需要分为两个阶段。第一个阶段是各责任主体进行自评，自评的结果上报给企业总部。第二个阶段是企业统一考评，由企业统一成立考评小组，来对各责任主体或部门进行目标执行考评，考核结束以后将结果反馈给各责任主体。被考核主体可以进行参照，如若对考评结果存在异议，可向总部考评小组提出意见。

2 目标管理在绩效管理中的作用和应用现状

2.1 创造公平的工作环境

目标管理法与其他绩效工具相比，有一大特点就是，考核过程是有明确的参照指标，因为具体的实施和执行结果摆在台面上，谁也无法否认。相应的评价指标会直接体现员工在工作期间的工作成效，并且所有指标都公开化、透明化，不存在造假行为。因此，有助于对自己的工作状况进行自我评估，并为了实现目标而更富有积极性。

相应地，目标管理法在一定程度上创造了较为公平的工作环境，对于员工来说，不必担心是否讨得上级欢喜，而只需要完成自己身上承担的目标和责任即可。只要员工能够出色地完成身上承担的目标和责任，便能够得到上级和部门的奖励。

2.2 激发员工的合作精神与责任心

目标管理法聚焦于目标的实现与否，在企业部门目标与总体目标实现的过程中，合作解决问题时不可或缺的，为了实现团队或者集体的目标，团队内部人员需要通力合作。那么既然个人只需要实现自身承担的目标和责任，那么为什么还需要与其他人通力合作呢？这是因为，个人既承担着独立的目标，也承担着项目和集体的目标，在实现目标的过程中必须懂得与其他人合作。因此，目标管理法还能够促进企业的员工增强合作意识与责任心。

2.3 目标管理在企业绩效管理中的应用现状(以M建筑企业为例)

其一，绩效目标与战略目标关联不足。公司各部门在制定绩效目标的过程中，没有办法很好地与企业战略目标相结合，这既可能是由于作为中层管理者无法较好地理解企业战略目标，也可能是由于各部门在分解总体目标的时候理解存在偏差。比如，企业的战略目标分解到市场部门，明明是需要更加开放市场、开放与其他企业的技术合作与交流，但是公司的市场部门不能较好地理解这一点，反而实际上采取的是闭门造车的举措。

其二，绩效目标设置细化和量化程度欠缺。公司在制定绩效目标的过程中，不重视具体量化和细化，不习惯用数字的指标来进行考核。诸如尽可能扩大客户量、尽可能与政府部门进行沟通，这些目标太过于宽泛，没有办法在行动结束之后进行具体考核。

其三，绩效目标设置不够科学。这一点尤其严重，现代企业工作节奏相比十几年前已然大不相同，工作节奏的加快使得管理者承担着巨大的心理压力，在制定绩效目标值时，缺乏足够的耐心和细心去进行市场调研和科学论证。在设定目标之时，不考虑财务预算，也不考虑实际执行的可操作性，从而造成了绩效目标的超现实性。

3 目标管理法在M建筑企业的应用

3.1 绩效考核流程

其一，落实月度绩效考核机制。月度绩效考核的目的是了解短期内绩效目标的执行情况，考核的问题倾向于比较细化的指标和实现结果，考核结束以后需要总结问题并反馈给各部门和责任主体。

其二，落实季度考核机制。季度考核的主要目的是为了纠偏，绩效目标在执行的过程中必然会遇到实际阻碍和各类偏差，季度考核就是要总结阻碍和偏差情况以及由于各类阻碍和偏差所造成目标执行的问题，从而制定相应的解决措施。

其三，落实年度绩效考核机制。年度绩效考核即是整个年度的目标执行状况，企业需要相当重视年度绩效考核，在考核之前，企业需要设立考核小组，考核小组的成员需要具备相应的资格，确保考核结果的公正性。

3.2 绩效考核目标制定与分解

绩效考核目标制定有三个步骤。第一，制定全面的绩效管理目标任务。这是企业整个年度的经营中心，制定过程既可依据上一年的经营状况，又可以结合对于未来市场的预估判断，制定完成之后需要总部再次审议。第二，建立企业整体的绩效考核体系。年度的绩效目标需要根据各部门的实际情况进行细化。对于财务部门来说：需要依据管理总目标制定相应的预算考核体系；企业需要对总目标的子目标进行权重赋值，尤其是重点项目。第三，落实基层单位的量化考核。越是企业的最小基层单位，就越需要对绩效目标进行细化、量化，量化和细化过程需要依据总体目标的实现程度。

3.3 企业绩效考核指标的评估与控制

这一过程可以分为以下几部分。其一，绩效考核指标的评估。绩效考核指标的设定比较重要，选取哪些指标，指标选取的依据，这些指标各自占有怎样的权重，如何评价实现的程度等，这些都是绩效考核指标评估需要考虑的因素。绩效考核指标一旦选定，轻易不能够更换，除非市场发生重大变化，或者遇到其他因素。绩效考核指标评估人员应该由相应领域的专家、企业的绩效制定成员、人力资源部门负责人等，从而确保最后评估结果具有最大的公信力。

其二，控制并改善绩效考核指标。企业在深入分析各项指标综合完成的所有情况的基础上，为企业的审核评估结果提供基础依据。此外，还要关注绩效目标执行的关键节点，在综合评估指标的基础上，进行适时地调整和完善，从而使得指标评价系统更加符合企业现实的运行机制和经营状态。

其三，追踪绩效考核。员工是企业绩效考核的执行者，但是也是容易出现问题的环节，因为基层员工对于政策和目标的理解存在偏差，这就需要企业及时地针对绩效管理过程进行实时跟踪，并对存在的偏差情况进行适时纠正。管理者还需要注意与企业的基层员工进行定期的沟通和信息交流，在此过程中增强对于实际执行状况的了解，在员工出现困难的时候及时帮助其解决困难。