德阳市产业投资发展集团有限公司 刘燕春

近年来，为应对激烈的市场竞争，减少竞争对手对自己的冲击，扩大经营规模，获取垄断地位和竞争优势，或者是为了优化产业链，实现产业链的上下延伸，获取核心资源，提升企业核心竞争能力，实现企业价值最大化，或者是为了提升企业抗风险能力。有不少企业通过行业兼并、资产重组和收购等市场行为，以资本为纽带组建企业集团，由于企业集团具有经营规模大、下属企业跨行业跨领域的特点，给企业集团整合资源、实施有效财务管理提出了不小的考验，这也是企业集团当前亟待解决的发展难题。

1 企业集团的相关概述

1.1 企业集团的涵义

企业集团字面理解为由很多企业组合成的联合体。《企业集团登记管理暂行规定》第3条指出：“企业集团由母子公司、参股公司、其他机构或成员共同组成的法人联合体，母子公司作为集团的主体，其主要以资本为联结纽带，集团章程作为共同行为规范各成员，集团不具有法人资格”。企业集团是一个多层次的经济结合体，由多个构成资本联结关系的企业形成的。主要表现为以母子公司为主体的多法人经济联合体，它们在经济上受统一控制，法律上相互独立。一个企业集团不仅具有规模优势，还能在各区域、各行业间展开协作。

1.2 企业集团的特征

随着经济全球化的迅猛发展，企业集团也在不断壮大，在各国的经济发展中充当着重要角色，对社会的发展起着不可替代的作用。其特征主要为以下几点。

1.2.1 企业集团是一个多法人的社会联合体

企业集团是由多个具有独立法人地位的企业单位共同组成的一个多法人的联合体，但企业集团并不是一个独立经济实体，其本身不具有法人资格。其独立的法人则是内部各下属企业，各自拥有独立的财产和承担民事行为的责任。

1.2.2 企业集团通过连接纽带形成一个有机整体

母公司通过控股或参股而与子公司形成资本纽带关系，关联企业则以契约、人事、技术、经营等为连接纽带。

1.2.3 企业集团实行多元化经营，并且具有多种功能

企业集团实行的是多样化经营，横跨多个领域，而且是一个具有多种功能联合的企业群体。

1.2.4 企业集团的管理中心是母公司

企业集团运作的神经中枢是母公司，其实力的强弱对整个企业集团影响重大，其必须具有一定的经济或产品优势、良好的发展前景规划，同时集团的母公司对下属企业必须具有控股权，母公司利用资本优势能对下属企业实施有效控制，将下属各企业统一纳入企业集团的管理，具有经济独立的法人地位。

2 企业集团财务管理体系存在的问题

2.1 财务工作重核算、轻管理，财务决策缺乏科学性

在现代企业的管理中，财务管理是企业管理的核心，会计控制是企业内部控制的重点，但是长期以来，我国有些企业集团的高层却并没有真正重视财务管理工作，忽视了内部控制的科学性和有效性，在他们眼中，财务只不过是一个算账的而已，根本就没有理解到财务与会计之间的区别，而是直接将两者混为一谈，缺乏相互制约的运行机制，导致内部控制失调，出现问题反怪财务不会做账，很多财务决策都是由集团主要负责人主观地进行判断和制定的，既没让财务人员参与，也没听取财务人员的建议，这种重核算、轻管理的现象，导致了财务决策缺乏科学性，财务决策的客观性和准确性受到了极大影响，决策的失误就自然难以避免。根据一份研究报告显示，导致我国企业经营失败的最主要原因就是财务决策的失误（占比约为70%～80%）。

2.2 财务分级授权体系不健全

集团化的企业为了实现资源在集团内各下属企业之间进行合理调配，发挥资源整合优势和管理协同优势，实现企业集团价值的最大化。很多集团化的企业在财务控制方面往往就采用了财务集权的方式，把各项财务决策权均集中于集团总部，集团总部作出财务决策后，下属企业必须执行。这种把大小财务决策权都集中在集团总部的集权式财务管控，让下属企业只是被动的接受，会造成下属企业缺乏主动性和积极性，丧失活力，也有可能丧失市场机遇，有时还会因为资金审批流程长，导致下属企业不能及时或按合同要求进行资金支付，对下属企业的商业信誉产生不利影响，或者增加下属企业的采购成本。而且集团总部有时做出的财务决策还存在可能忽略了下属企业实际情况的现象，导致决策失败。这些都是企业集团财务分级授权体系不健全的表现。

2.3 财务委派制存在缺陷

为加强对下属企业的控制，落实企业集团财务集权式管理模式，解决会计信息不对称的问题，很多企业集团都在实行下属企业的财务人员由集团总部统一委派的制度。委派的财务人员接受双重领导，既要接受集团总部的领导，对集团总部负责，认真落实集团公司有关财务管理的规定，对派驻企业进行财务监督和约束，确保集团公司作为投资人的利益不受损害，也要接受所派驻企业总经理的领导，对派驻企业负责，认真履行所在企业财务主管的职责，争取所在企业的效益最大化。这种双重领导机制，导致的结果是委派的财务人员的责权利不对等，委派的财务人员与派驻企业其他部门的负责人在薪酬上以及权力上往往是相同的，而其担负的职责却大于其他部门的负责人，并且有时在行使监管职责时，还有可能受到派驻企业有关人员的抵触，也不一定得到派驻企业领导的支持，这势必会造成委派财务人员在履职尽责方面大打折扣，难以达成集团总部委派财务人员的目的。

2.4 财务控制设置不科学，缺乏灵活性

企业集团总部作为投资主体，为了维护股东利益，在财务控制方面设置了一整套管理制度，包括运行机制，来加强对下属企业的管控，这些制度的制定，是站在集团总部的层面，从整个集团总部作为投资人的角度出发来制定的，制定的这些制度，为了集团的利益可能会忽略某些下属企业的实际情况。而且，这些财务控制制度在实际运用时，有时过于简单化或模式化，并不考虑下属企业所面临的实际问题，只是为了维护集团财务管控的权威性和严肃性，缺乏灵活性，在设置上不完善、不科学。这种忽略下属企业实际情况作出的决策，一旦决策失误，将会造成比较严重的后果，也不一定就能实现集团资源的合理配置。特别是当企业集团的规模越来越大、下属企业越来越多、跨行业越来越广、企业地域分布越来宽的情况下，这种财务控制设置的弊端就会越来越明显。

3 企业集团财务管理体系问题产生的原因分析

3.1 法人治理结构不完善

我国的企业集团多是以资本为联接纽带而形成的多个企业联合体，从法人治理结构上来看，企业集团既有股东大会、董事会、监事会，也有经理层和职工大会。虽然从制度上明确了各自的责权利，但法人治理结构还不完善，特别是在所有权与经营权相分离的情况下，出资者还是担心自己对下属企业的投资出现问题，担心下属企业的经理层不按自己的要求或意思去管理企业，从而损害自己的利益，因此，多数企业集团都把财务决策的权利统一收归集团总部，并向下属企业派驻财务人员。

3.2 受企业集团文化影响

企业集团很多都是通过并购、重组等手段来实现的，但是在并购、重组后，企业整合的最大障碍就是企业文化的整合，由于被并购的企业与并购方的企业文化差异，在很大程度上影响了企业集团的整合。在这种情况下，企业集团总部为了维护其股东权益，就会强制对被收购企业实施管控，特别是对被收购企业的财务管控，在财务决策方面实行高度集权，并灌输其企业文化，争取实现企业文化的融合，以达成企业合并的愿景。

4 对策与建议

4.1 树立正确的重管理、轻核算的财务管理观念

在企业集团财务工作中之所以会出现重核算、轻管理的现象，其根本原因是由于多年来人们对传统财务工作形成的固有认识，财务人员给人的印象就是带着眼镜、抱着算盘的账房先生，他们的工作无非就是算算账而已，企业管理是老板或者总经理的事，与财务无关。随着社会经济的不断发展，特别是西方现代企业管理理念的引入，财务管理在企业管理中的作用越来越重要，因此，一定要做好财务管理工作。做好财务管理工作首先就要树立正确的重管理、轻核算的财务管理观念，其次是要让财务人员参与到企业的各项经济管理活动中，认真听取财务人员的意见和建议，同时也要引入一些先进的财务管理工具或手段，比如推行全面预算管理和使用财务管理信息系统等。当然，轻核算并不是无视财务核算，只不过是要把财务工作的重心向财务管理倾斜，三分核算，七分管理。

4.2 完善法人治理结构，健全分级授权体系

首先要理顺企业集团的产权关系，明晰企业集团内各权利主体的责权利，健全分级授权体系，不能什么事都由集团进行统管，既要考虑集团总部作为股东的利益，维护集团总部的权威性，也要激活下属企业的积极性和活力。在涉及大额的、影响全局的或者方向性的决策上，由集团总部高度集权，其他零星的、小额的或者不影响集团全局的决策则可以分权给下属企业，做到“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”，并辅之以完备的检查、审计、考评和奖惩机制，在事前做好调查研究，事中做好监督控制，事后做好考核和奖惩，从而建立有效的财务管理模式，促进企业集团的发展，真正实现“1+1＞2”的效应。

4.3 完善财务委派制度

完善财务委派制度，首先，要划清委派的财务人员与所派驻企业管理层之间的职责，从制度上为委派财务人员履职尽责创造一个良好的制度环境；其次，健全委派财务人员的考核机制，委派财务人员的考核权一定要在集团总部，由集团总部对其工作优劣进行考核，让委派财务人员在派驻企业能放心进行管理，解决委派财务人员的后顾之忧；最后，实现委派财务人员的轮岗制。

4.4 财务管控不搞简单化、模式化，而是要从企业的实际出发进行财务管控

摒弃那种不顾下属企业实际情况，只顾维护集团权威的僵化思维。制定财务管控制度一定要结合整个企业集团的实际，既要考虑维护股东利益，维护集团权威的需要，也要充分考虑集团内各下属企业所处的行业、领域和地域的不同，尊重经济规律，做出切合实际的决策，避免出现财务管控简单化、模式化，力争让企业集团作出的每一个财务决策都能达到科学性、严肃性和灵活性的统一，不至于因为财务管控简单化、模式化而使下属企业丧失稍纵即逝的商业机遇和挫伤下属管理者工作的积极性及主动性，让集团的财务管控能真正实现优化资源配置和整个企业集团价值最大化的目的。