中山公用事业集团股份有限公司 丁成东

1 全面预算管理的重要性

1.1 全面预算管理有利于企业战略和规划的实现

全面预算管理将企业战略目标进行层层细化分解，并通过对细分后的战略指标执行情况进行跟踪与评价分析，使战略指标在实现的过程中全程可控。当战略指标出现偏差时，可及时调整经营策略以确保指标得以顺利实现。因此，无论从全面预算管理的发展方向还是战略执行的内在要求看，二者紧密结合是必然趋势，全面预算管理为战略实现提供坚实保障。

1.2 全面预算管理有利于提升企业管理水平

全面预算管理就是对企业的全部业务和经营活动进行全方位管控，协调战略目标与短期目标、总体目标与部门目标的矛盾，调动和激发公司全体人员的活力与积极性，使全员都最大程度上去追求最佳绩效，进而推动整个企业管理水平提升。预算管理制度，在西方国家的适用率是98%，是一些跨国企业基业长青的重要手段，预算管理的实践也有上百年历史，在世界500强企业中，大多数都是成功实现预算管理的典范[1]。

2 全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算管理职责认识不清

在国内众多实施全面预算管理的企业中，最典型的对全面预算管理职责认识不清的现象就是认为它仅仅是财务部门的工作[2]。首先由财务部门根据历史数据对增量进行预测而作出预算，且注重财务指标，忽略业务指标，使之完全成为财务部门自娱自乐的一项活动。其次是企业主要领导完全根据直觉和想象去搞预算，下属则只能根据领导的偏好去执行，执行结果往往差强人意，形成“拍脑袋”“拍胸脯”和“拍屁股”的“三拍预算”。最后是企业管理者出于对经营绩效考核担忧，人为的影响预算编制过程，作出与实际相去甚远的预算，或者调整自己的实际经营行为，使实际执行情况达到预算水平。

2.2 预算体系失灵

全面预算管理的一大特点就是把预算作为一个平台，让企业内所有的管理人员成为这个平台上的“演员”。全面预算管理是一套基于业务、贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转换关系的预算模型，而实际管理过程中，因为平台或模型的失灵，导致其成了强化部门之间的壁垒。

企业管理层对全面预算管理的意义认识不充分，往往只在形式上加以询问；企业中层人员可能觉得全面预算没有必要，认为这只是一种管控与限制而对全面预算产生抵触情绪；基层员工则认为全面预算与己无关，要么觉得这是公司的事情，要么觉得这是财务的事情。如果全面预算形成这样的模型或者平台，那全面预算管理本身就是企业管理的一种痛苦症结，更不用谈全面预算管理带来的各种好处了。

2.3 预算编制方法无效

在全面预算编制过程中，预算编制的方法往往使用不当。其中最容易犯的错误就是以上年完成情况为基础，单纯的做增量预算。这种方法既没有考虑基期的不合理因素，也没有以预算年度工作计划为依据来编制预算，使预算与实际相脱节，导致不能完成既定的战略目标。另外，年度预算编制往往考虑了利润中心、成本中心、费用中心和投资中心的不同而采用了适当的预算编制方法，但在细分到季度、月度的过程中，又没能根据各种指标的属性区别对待，而只是粗犷的采用直线平均法或者为了满足应对考核的目的，人为的在上半年少编制收入而多编制成本费用，从而倒挤到全年细分指标均与实际偏差较大。

2.4 信息化水平落后

在当今这样一个信息化、大数据的时代，国内实施全面预算管理的企业中，不乏还采用Excel、Office办公软件进行预算编制、预算过程控制、预算分析和预算考核工作。诚然，当一个企业规模较小，业务单一的情况下，为节省开支，采用这种方式进行全面预算管理工作也可以达到预期效果。但是随着企业规模的不断壮大、业务类型的多元化，企业所面临的经济形势也更为复杂，此时，全面预算管理不可能一蹴而就，需要根据企业内外部不断变化的情况进行调整，此时继续使用Excel、Office办公软件来辅助开展工作，就必然会使工作效率低下，响应速度慢，统筹整合成本高，从而制约了全面预算管理发挥其应有的作用。

3 完善全面预算管理的对策

3.1 建全全面预算管理的组织架构

要使全面预算管理真正发挥其作用，必须设立一个具有权威性和独立性的机构——预算管理委员会，该委员会应该由企业主要负责人主持，人财物、供产销的部门负责人参与组成。日常预算工作由财务部门负债，供销价格和内部转移价格政策由采购部门和销售部门根据市场情况制定，人事部门负责业绩考核、制定和实施奖惩，审计部门负责对预算执行结果进行审计。现实中很多企业设立了预算管理委员会，但却起不到太大的实际作用。其原因不外乎两点：第一，预算管理的绩效与预算管理委员会毫无关联。企业应当针对预算管理委员会成员设立专项奖励，当预算偏差率、预算指标设置、预算外审批程序等出现与实际严重不相符情况时，预算管理委员会成员的奖金将受到相应程度的影响。第二，预算管理委员会成员自身素质不足，对全面预算管理了解甚微。不可否认的是，企业内有部分领导自身素质欠缺，在其眼里没有管理成效的大局观，只有自己的利益，成为有些部门的利益代表。企业只能将该部分预算委员会成员请出预算管理委员会，预算管理委员会的职能才能更好的发挥。

3.2 构建与战略目标高度相关的全面预算管理模型

首先，好的全面预算管理模型应是全员参与、战略统筹的过程，并在这个过程中明确权利与责任，明确责任部门与责任人以及由责任人提出的各间接关联部门，如销售部门可以将生产部门定义为销售额的间接关联人，其生产量多少影响到销售额指标的完成情况。其次，建立与全面预算管理相对应的绩效管理机制。这样的绩效管理机制应该可以反映员工所创造的价值，着眼于企业的长期业绩而非短期效益，应该具有足够的激励作用和吸引力，使员工的主观能动性得到最大程度的激发。应该具有约束效应，对于达不成考核指标的可以采取惩罚措施。预算管理是终结考核，其对企业经济活动的结果进行考核，属于定量考核，而绩效考核既考核结果又考核过程，属于定量与定性相结合的考核，二者只有很好的结合，才能避免出现“集中花钱”“见好就收”“破罐破摔”这类不受约束的现象。

3.3 提高预算编制的科学性

预算按责任体系又可以分为利润中心预算，成本中心预算，费用中心预算和投资中心预算，每一个责任中心的预算编制都具有其特有属性，因此，科学合理的编制方法必不可少。利润中心一般以销售预算编制为起点，而销售预算编制最好的方法是增量预算法，而增量预算法又可以细分为市场增量法和客户增量法，前者是基于宏观经济层面设定增量期望值，后者则是基于微观经济层面设定增量期望值。成本中心是成本发生的单位，可将成本分为变动成本与固定成本，固定成本预算无需在此赘述，变动成本通常在产品的设计阶段就已经基本确定，与大家惯性思维认知不同的是，生产部门对变动成本的掌控能力偏低，因此设计研发系统是成本中心的第一责任中心，适用其的预算编制方法为BOM(Bill of Materials)预算，该预算单耗通常采用弹性预算的方法来制定。采购预算则只能通过实施均衡牵制和预算控制来管控，切记“举刀就砍”的预算方法。费用中心则应采用零基预算方法。顾名思义，零基预算就是从零开始，既不考虑历史数据，也不考虑未来情况，一切从零开始，对所有费用都重新进行详尽的调查、分析、考核，从而据以编制预算。投资中心预算编制宜采用权益增量法，投资性支出最大的问题就在于资金固化，固化的资金如果冲击到正常的运营，而筹资性资金落实不力时，给企业带来的影响将是灾难性的。所以投资中心预算必须是“看菜吃饭”，在投入资本、利润和举债均不能实现资金流入的情况下，再好的项目也不要纳入预算中，对于已经在投的项目，必须实施滚动预算方式，及时、准确的告知企业安排资金预算。

3.4 提高全面预算管理的信息化程度

全面预算管理需要通过信息系统作为工具来有效实施，而信息系统的打造需要从标准化、安全性和复合人才培养的角度来综合考虑。首先，在现有会计准则体系下，实现会计信息系统标准化已经没有障碍，企业在实现会计信息系统标准化后与自身业务结合，打造符合企业需要的标准化预算系统。其次，随着信息化水平的不断提升，信息系统的安全性要求值得企业高度关注。目前，国内知名厂商的ERP系统所拥有的预算管理模块或是国际知名公司如Oracle 、SAP生产的专业预算软件，其在数据安全性上均具有相当的可靠性，企业要做的无非就是加强身份识别和访问控制。最后，加强复合性人才培养，企业想让预算管理与信息系统管理紧密结合就需要员工既具有扎实、专业的会计知识又具备良好的计算机业务。而培养出这样的员工并非一朝一夕，需要企业对员工进行系统化、专业化的培训。