李 彬 （吉林柳河县罗通山镇学校）

自2012年起，我镇中小学整合为一所九年一贯制学校。如何让中小学部一盘棋、小学部和中学部各部门与级部之间配合默契，形成合力，减少内耗，是摆在我校面前严峻的课题。由于整合后的领导层人员多，关系复杂，中小学部教师管理难度大，学生教育问题众多，原来传统垂直式管理行不通，如何做到分而有序，合而共进？我校进行了扁平化管理形式探索研究。六年多来，我校坚持“五放”，中小学部齐头并进，各部门与级部相得益彰，学校整体工作蓬勃发展，欣欣向荣。

一、坚持放胆，转变管理理念

中小学整合为九年一贯制学校后，最大的难题就是管理。面对错综复杂的历史遗留问题，校长不能一推了之，也不能全包全揽。关键是校长如何让所有领导都动起来，人人有事干，人人能干事，独当一面，冲锋在前。要改变原来的高高在上、指手画脚的管理现象，领导管理要下移，工作重心要下沉。

我校对领导进行了详细分工，两位中小学部教学校长为中小学部各部日常工作负责人，他们对本部的教学、德育、安全、后勤、工会等工作负责。校长直接对话二位教学校长，落实具体工作任务。同时，教学、安全、德育、后勤、工会等领导既要对整个中小学部分管工作负责，部分副校长或主任还要担任各级部组长具体落实各部工作。总之，每位领导身兼多职，既是领导者，又是执行者。如此分工，打破了各自为政，互相推诿的情况发生，有总管的又有分管的，工作没有死角和盲区，各位领导相互补位，不会缺位。

二、坚持放责，有责才会担当

领导分工后，我校又实施了分管领导“日周月学期分管工作安排一览表”，此表由领导者本人详细安排自己每日、每周、每月及学期工作。为防止教学、安全、德育、后勤、工会等五块工作出现遗漏或欠缺，我校规定分管五位领导对各位具体分管主任或级部组长进行审核把关，使分管工作有条不紊、扎扎实实落实在每个人、每个时间，最后统一上报中小学部领导及校长，严格审阅，统筹兼顾。分管领导在此基础上，进行制定分管工作常规考核细则，统一下发全体教师。分管领导常规考核按照百分制进行考核，最后，学校按照教学、安全、德育、后勤、工会等所占分值比例记入每名教师月、年度考核成绩。这种责任落地、操作细致、有凭有据的做法，让广大教师做有标准，行有量化，工作效率提高了，工作积极性激发出来了。

三、坚持放手，适时协调引导

学校扁平化管理流程一经确定，我校坚持分管领导每月月初书写月工作安排，月末上交月工作总结，每日记录日工作纪事。我校规定每周一召开领导班子例会，主要由分管领导汇报一周工作完成情况，对于没有完成的工作要说明情况和原因。学校领导要及时对存在的问题进行分析，并协调相关部门解决。这里说的放手是要各位领导大胆去干，而不是放任自流。

放手不能缺失监督和引导。作为校级领导，要洞悉学校各方面工作情况，要眼观六路和耳听八方，对于出现的个别领导之间的矛盾和摩擦，必须及时化解。彼此精诚合作，才能产生最大效力，否则，同级之间互相猜忌、拆台，上下级之间沟通不畅，信息梗堵，政令不通。学校要建立严格的领导常规考核制度，表扬积极肯干、顾大局讲团结的领导，提醒批评搞小团体、我行我素的领导。对那些不作为、不合作、不干事的领导决不姑息，否则，后患无穷。

四、坚持放眼，创新工作思路

我校分管领导月工作总结及学期工作总结中都有一项内容，那就是“工作亮点或创新工作”。我校鼓励所有领导进行岗位课题研究工作，具体做法就是分管领导学期初针对分管工作存在的问题选择一个研究小课题，探索一条新路子。把课题研究与岗位工作结合起来，课题变得实用，工作越干越有特色，有亮点。我校的领导课题研究有方案、有过程实施记录、有课题研究总结报告。领导能站在更高视野，放眼教育做自己的工作，定会创造管理新奇迹。六年来，我们各位领导每年研究一个课题，尤其是扁平化管理的研究，我们每年都有新突破。课题研究如一级级成长的台阶，助推各位领导管理水平再上新高度。

五、坚持放活，增强整体后劲

每学年，我校都进行学校整体提升课题研究，其要求与分管领导岗位课题研究程序大同小异。学校存在的问题包罗万象，如何选择整体提升课题至关重要。我校几年来，重点还是围绕扁平化管理进行研究，放活管理思维，放活管理方法，借鉴他人经验做法，走一条适合的管理之路，让学校在困境中生存，逆境中发展。如我校进行了“实施教书育人承包责任制，加强九年一贯制学校管理”和“探索精细化管理流程，修炼领导管理基本功”整体提升课题研究。收到了意想不到的效果，促进了扁平化管理的深入开展，使中小学部整体工作后劲十足。