常青

【摘要】  随着以“大智移云物”为特征的信息技术的应用和不断升级，以及外部竞争的不断加剧，企业集团财务管理面临着越来越复杂多变的环境。随着企业集团多元化发展战略的实施和成员企业数量的不断增加，企业集团面临的经营风险越来越大，亟需制定适合自身发展的财务管理模式，以加强对成员企业的业务管控和财务支持。在此背景下，越来越多的企业集团通过建立财务共享中心进行财务管理模式创新，借助信息技术来推动业财深度融合，通过财务转型升级来落实企业集团的发展战略并获得持续竞争优势。

【关键词】  财务共享中心;企业集团;财务管理;大智移云物;业财融合;财务转型

【中图分类号】  F233  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）23-0015-05

近几年来，随着以大数据、人工智能、移动互联网、云计算和物联网为特征的信息技术的不断发展和创新，世界经济一体化进程的不断加速，我国企业面临着日趋复杂多变的国内、国际竞争环境，倒逼企业不断提高决策效率和价值创造能力。企业集团比单一企业具有更加松散的股权结构，是不同层次企业契约的集合。随着企业集团的发展，组织变得越来越庞杂，信息沟通的时间越来越长，管理效率低下。在此背景下，企业集团亟需克服传统财务管理方式的弊端，倒逼财务部门在业财融合的基础上创新财务管理模式，找到适合企业集团发展的管理模式。财务共享模式通过集中核算，大幅提高了企业集团的工作效率，降低了成本，释放了大量的财务人员去研究业务，并从战略的高度提供有效的财务支持，是企业集团财务管理模式创新的必然选择。

一、集团财务共享中心产生的背景

财务共享源自共享服务的概念，最早是由Robert Gunn等人于1993年提出的，认为共享的核心在于提供服务时共享组织的人员和技术等资源，可以使公司从分散管理中取得竞争优势。Barbara E. Quinn在《共享服务：攫取企业黄金》一书中指出共享服务是一项商业经营。哈佛大学教授Bergeron Bryan在《共享服务精要》中也指出，共享服务作为一种创新理念和协助企业成长的平台，其涵盖的内容应该从财务服务领域延伸到信息技术、人力资源和采购等领域。我国学者张瑞君、陈虎（2018）认为共享服务是跨国企业集团一种新的管理模式，可以显著降低业务的处理成本，提高效率，并支持企业集团战略的有效执行，而财务共享服务是在财务组织深度变革的基础上建立起来的管理模式，使得分支机构的财务组织合并划归到财务共享中心，实现财务的集中管理和核算。从上述文献可以看出，财务共享的概念源自共享服务，通过整合各项财务工作并重新组合，以降低处理成本为初始目标，通过集中財务处理，更有效地为成员企业提供财务服务，并加强集团对成员企业的管控能力。

二、集团财务共享中心的设置

财务共享本质上是在经营环境日趋复杂和竞争不断加剧的背景下开展的一种商业模式创新，强调对成员企业的集中管控，确保其在集团既定的战略目标内发展业务，不能脱离集团盲目发展。而企业集团本质上是通过股权关系建立的多个法人企业的集合，这些法人企业习惯于固有的管理模式，难以从整体上保持与集团的协同。因此，要建立财务共享模式，必须打破原有的企业边界、组织结构、人事关系、业务流程，打造信息协调和资源互补的一体化集团管理平台。本文认为要建立集团财务共享中心，必须从组织架构、业务流程、绩效考核、信息系统这几个方面进行制度性创新，才能发挥财务共享中心应有的功能。

（一）集团财务共享中心的组织架构

现代企业集团面临的是双重压力，一是日趋复杂多变和竞争不断加剧的经营环境，二是不断膨胀的组织结构造成的管理失控。因此财务共享中心的建设从一开始就要立足于集团层面，一方面为整个集团的战略制定和风险控制提供决策支持;另一方面通过财务集中加强对成员企业的管控，确保其业务活动是在风险可控的范围内，保持其经营目标与集团的目标相一致。财务共享中心的组织架构必须具有较高的地位、独立性和权威性，才能保证其有效运行，因此应在集团董事会或者审计委员会下设立财务共享中心，从组织架构上确保财务共享中心的权威性，不受成员企业管理层的行政干扰。财务共享中心通过参与制定集团战略目标更好地理解战略意图，并把战略目标通过财务共享落实到各个成员企业。借鉴中兴通讯财务共享中心的经验，可以按照共享财务、业务财务、战略财务等不同层级设置共享财务部、业务财务部、战略财务部和专家团队四大部门，并在共享财务部下设技术支持部、质量控制部和数据中心三大辅助部门来支持业务的正常运营和解决日常工作中遇到的问题，确保财务共享中心的高效运营。财务共享中心的具体组织架构见图1，各部门的具体工作职能见图2。

1.共享财务部。共享财务部最基本的职能就是集中财务核算，通过把集团所有的财务核算人员集中到财务共享中心，充分发挥集中核算的规模效应，提升财务核算效率，主要涉及业务量大且重复性高、易标准化和批量化处理的核算业务，如应收管理、应付管理、费用报销、资金管理、资产管理、总账、财务报表等业务。财务共享中心借助现代信息技术，通过ERP设置标准化的业务流程和记账规则，由业务数据审核后下推生成财务数据，集中化、标准化和流程化处理核算业务，极大地提高了工作效率。

2.业务财务部。业务财务部集中了集团内的一批财务骨干人员，使其集中精力去了解行业背景和业务发展趋势，关注商业模式和经营方式，利用管理会计提供的工具和手段去研究业务，提供科学准确的预测和决策结论，成为业务部门的新型商业伙伴。组织架构上可以采用项目制方法，集中各类型财务骨干人员到集团，在成员企业保留适当的财务专员和税务专员，但行政上统一由业务财务部领导。业务财务部承担了管理会计的重任，是推进财务转型的中坚力量，需要财务人员在复杂的经营环境中深入了解业务，综合性运用多种管理会计工具，为集团业务的发展提供决策支持，进行控制和规划。

3.战略财务部。现如今企业已经进入战略竞争时代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，因此战略财务的重要性日益突出，需要运用战略地图、价值链、战略定位、战略成本动因、客户获利能力、竞争对手分析、平衡计分卡等战略管理工具，从发展战略上来把握经营过程中的各类潜在机会和风险，为战略管理提供有效的决策信息。战略财务部是财务共享中心级别最高、最重要的部门，直接受集团董事会领导，全面参与集团战略的制定并提供战略决策信息，负责推进集团部署的战略目标落地，协助各成员企业深入理解集团的战略意图并有效实施，参与经营计划和绩效考核，落实经营目标，规避经营风险。

4.财务专家团队。设立财务专家团队的意义在于，通过各类财务专家智囊团的分析和决策，为集团和成员企业提供专属的财务判断和建议，并集中各类专家的能力和经验去研究和突破集团中出现的重大疑难财务问题。财务专家团队还负责对共享财务、业务财务和战略财务等不同层次的财务人员进行业务培训，拓展业务知识、提高业务能力。财务专家团队的组织架构可以按照项目管理模式运行，专职和兼职相结合。

5.技术支持部。技术支持部类似于集团的IT中心，负责整个财务共享中心的信息化规划、设计和实施，整合业务系统接口，和ERP系统对接，如项目管理系统、供应链系统、客户管理系统、质量管理系统、人力资源系统等，确保业务数据驱动生成财务数据。技术支持部负责财务共享中心的业务流程标准化、系统持续优化，开发各类财务报表和管理报表，实现全面预算控制、移动报销、影像系统、自动生成报表、商业智能分析、自动预警等功能。在资金管理和税务管理方面，推动并优化资金池、结算中心、银企直联、税控系统等业务的IT方案。

6.质量控制部。质量控制部负责财务共享中心核算工作的质量控制，通过制定各类核算岗位的工作质量标准，监控各项业务处理的质量、开展绩效分析、监控预警平台的异常情况，确保核算业务的持续高效运行。质量控制部需配备精通财务核算业务并做过管理岗位的资深财务人员，因为这类人员比较熟悉各类财务核算岗位的工作内容，并通过对比核算质量标准，及时核查出不规范的业务处理。质量控制是保证财务共享中心高效运作的重要手段，通过设置不相容岗位相互审核业务，并由各岗位业务稽核人员日常检查业务操作的规范性和正确性，确保核算业务和会计信息的质量。

7.数据中心。建立数据中心的目的是通过大数据提供的技术手段，对财务共享中心生成的各类数据进行分类整理，确保各类数据的安全存储，包括财务数据和非财务数据、结构性数据和非结构性数据、影像资料和非影像资料。数据中心是集团的数据仓库，通过外部数据的输入、数据处理和数据输出，为集团内外部数据的需求者提供全方位、定制化、可视化的综合数据。在大数据时代，企业可以更加便捷地收集、处理、分析和利用内外部数据、财务数据和非财务数据、结構化和非结构化数据，通过大数据技术进行建模与分析，提供数据需求方需要的分析结果，并把这种结果通过可视化数据语言进行展示。

（二）集团财务共享中心的业务流程

财务共享中心业务流程设置的科学性和标准化是影响财务共享模式运行成败的关键因素，必须从一开始就高度重视业务流程的设计，以业务流程为中心设计财务共享中心的运行规则、工作标准和业务流程，并制定标准化的业务流程操作手册，明确不同岗位的职责划分和考核指标。在信息化技术日趋成熟的背景下，财务共享中心的业务流程应按照“业务制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”原则进行业务流程再造，理顺业务、制度、表单对应的财务核算规则，形成业务数据和财务记账的自动对接，这样才能确保财务共享中心的有效运行和提供高质量的财务信息。财务共享中心业务流程的设置可从以下几方面着手：首先，全面梳理集团各种业务类型，形成具体的操作制度。其次，对梳理的业务制度按照流程化的要求进行整理和优化，确定“三重一大”事项的处理流程和审批权限。再次，在梳理业务类型的基础上，按照业务流程设计对应的表单，这些表单应涵盖所有的业务类型（包括特殊事项和业务），并且与预算控制、记账规则相关联。最后，所有表单必须予以信息化和数字化，打通业务系统和财务系统的接口，通过业务数据驱动财务数据，按照预先设定的业务流程、审批权限、预算控制、记账规则、往来核销、资金结算等进行操作。

（三）集团财务共享中心的绩效考核

财务共享中心集中管理集团内各成员企业的财务人员，必须打破固有的工作流程和思路方式，是一次彻底的组织和人事变革，因此科学设置财务共享中心绩效考核指标及相关说明是维持财务共享中心高效运行的重要保障。岗位绩效考核需要针对共享财务、业务财务、战略财务、资金管理、税务管理等不同职能部门分别制定指标。由于财务共享中心本身具有完善的信息系统，可以把细化的考核指标嵌入信息系统，并按照考核周期分别统计考核指标结果。鉴于财务共享中心的大量业务是重复性、程序性的工作，考核周期可以根据岗位类型和岗位级别分别设定，建议基础人员按季度考核，中层管理人员按半年度考核，高层及专家团队按年度考核。

（四）集团财务共享中心的信息系统

企业设立财务共享中心之前，往往独立建设业务信息系统，没有考虑业务与业务、业务与财务系统之间的融合性，包括企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）、人事系统、项目系统、研发系统、企业信息门户等。财务共享中心高效运行的前提就是信息系统，作为集团统一的信息化平台，必须打破各自为政和业财分割导致的信息孤岛现象，进行整体规划和设计，确保业务和财务对接或预留接口，通过业务数据驱动财务数据，形成业务与财务之间的良性互动。在设计信息系统时，应重点考虑以下两方面因素：

1.业务信息统一。业务部门的信息化建设要由集团统一进行规划，既要考虑和财务系统的对接，也要考虑与其他业务系统的对接，做到统一部署、统一设计、统一建设。以集团ERP系统为主线，对办公自动化、人事系统、项目管理、研发系统、供应链系统、合同管理、企业门户等系统进行整合和对接，实现不同业务之间、不同层级之间信息互通，确保业务与财务系统的自动对接，形成基础层、平台层、财务操作层和决策分析层一体化信息平台，如下页图3所示。

2.业财主数据建设。财务共享中心信息化建设中的重要内容是数据规划，其基础是主数据规划，只有主数据设计口径一致才能确保整个集团具有统一的基础数据，为不同业务系统的互联互通创造前提条件。主数据建设就是统一基础数据标准、业务数据标准和财务数据标准，打破信息孤岛，从根本上解决因为基础数据不一致导致的业务和财务系统难以整合和对接的难题。

三、集团财务共享中心的功能定位

随着以“大智移云物”为特征的新一代信息技术的发展和集团面临的竞争环境日趋复杂，集团管理层必然要求财务部门在提高核算效率的基础上，向辅助经营决策转型，这种财务转型的压力倒逼财务共享中心的功能不断延伸和拓展，本文认为财务共享中心的功能至少体现在以下五大方面：

（一）财务会计的核算中心

财务共享模式最初就是以集中核算为目的，旨在通过把大量重复性、统一性和标准化的核算型业务进行集中处理，最大限度地提高处理效率和降低成本。集中核算既是财务共享中心最基本的功能，也是其安身立命之所在。借助于“云计算”和“云服务”技术的不断更新和业务流程的不断优化，越来越多的财务核算内容会进入财务共享中心，从传统的费用报销、资金结算、应收应付、总账系统、财务报告等基本功能，拓展到资产核算、薪酬管理、预算管理、成本管理、供应链管理、项目管理及合并报表等新型业务，财务共享中心的核算业务不断拓展，及时为业务部门提供准确、全面、可理解的财务会计信息。

（二）管理会计的决策中心

随着全球经济一体化进程的加剧，企业集团面临着更加复杂多变的营商环境，要想获得持续竞争力，必然要求财务转型升级，突出财务的预测和决策、控制和评价功能，也就是突出管理会计的功能，而新一代信息技术的发展也推动着管理会计的职能发展得更加深入。因此财务共享中心在强化集中核算功能后，必然要把工作重心转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析、评价上来，更好地推动集团业务的发展，为企业创造价值。财务共享中心从一开始就必须坚持财务会计和管理会计并重的发展思路，在提高财务核算效率的基础上，突出管理会计对于集团业务的预测与决策、控制和评价功能。

（三）集团司库管理平台

财务共享中心天然具有司库管理的条件。首先，财务共享中心具有信息技术优势，可以实现集团内集中账户管理、集中资金收付、银企直联、资金池、票据池等功能，实现集团整体流动性管理和理财功能。其次，通过集中设立资金池、票据池等金融工具，为成员企业进行统一授信，争取最大的信用额度并降低融资成本。最后，通过设立司库指标体系，对集团总体流动性、负债率、金融投资和各类财务风险进行监控，为集团投融资决策提供财务支持。财务共享中心作为新型司库管理平台，由于其信息化程度更高、业务量更多、数据量更丰富，将成为集团资金管控、投融资决策、风险管控的一体化平台。

（四）集团税务管理平台

税务管理是现代企业管理中一个重要的价值管理体系，是对税务活动全过程自觉地进行规划、组织、协调和监督，在遵循国家政策、法规、制度的基础上，实现纳税人价值最大化。随着我国不断加强依法征税、从严征收的治税理念，税务管理越来越重要，有助于企业实现价值管理和税后利益最大化。目前从技术上看，税务管理纳入财务共享中心完全可行，信息化平台能够通过税控系统集中处理业务，提高集团整体的税务管理水平。另外，随着我国税收征管信息化水平的不断提高，为集团的税务管理平台提供了外部条件。税务管理平台可以设置申报部和筹划部两大部门，并在成员企业设立税务专员负责日常税务事项。申报部负责所有成员企业的税务申报和发票开具;而税务咨询、税务备案和税务筹划等事项纳入筹划部，通过集团税务专家提供方案，通过当地税务专员落實和反馈。

（五）集团大数据管理平台

财务共享中心天然就是数据汇集中心，在大数据时代如何有效地分析和挖掘数据，特别是对非财务数据和非结构性数据进行深入研究，通过有效的数据治理为集团战略目标的制定、业务预测和决策、新商业模式的选择提供可视化的决策支持，是财务共享中心的核心价值所在。另外借助大数据平台，可以把更多的管理职能纳入财务共享中心，如内部审计和内部控制。目前企业不可避免地要面临经济全球化和信息化环境，使得企业的运行风险更加复杂多变，内部审计的重要性不断显现，而大数据的运用又为内部审计和内部控制带来了发展机遇，具有收集更多审计证据的能力，提供了更多的数据分析技术和手段，增强了内审和内控的风险管理能力。

四、集团财务共享中心的未来展望

财务共享中心的发展离不开信息技术的大力支持和运用，目前普遍使用的财务核算、预算管理、网络报账、影像系统、资金收付等都是基于已有的信息技术。展望未来，借助于“大智移云物”等信息技术的不断创新发展，财务共享中心的发展方向体现在以下几方面：

（一）“云计算”下的数据处理中心

随着“云计算”及“云服务”的出现，未来的财务共享中心必将成为集团的数据处理中心和数据仓库，这里的“数据”包括财务数据和非财务数据、结构性数据和非结构性数据。集团内所有用户通过财务共享云平台随时可以从数据仓库抽取所需的财务数据或非财务数据，使用大数据技术提供的商业智能分析功能，为业务部门的预测和决策提供支持。

（二）大数据下的决策中心

当今社会已经进入大数据时代，这是人类社会信息网络化和数字化后的一次社会变革，提供了对海量数据进行分析的工具和方法，以获得具有巨大价值的产品和服务。2012年美国政府率先公布了“大数据研究和发展计划”，并把大数据上升到国家战略层面，我国也于2015年印发了《促进大数据发展行动纲要》，开始从国家战略层面部署大数据发展计划。财务共享中心天然是数据汇集中心，亟需通过大数据思维和技术手段对不同类型的数据进行收集，利用大数据提供的工具和方法提取、处理、分析和挖据数据，为集团决策提供科学的依据和建议。

（三）移动互联网下的运营中心

移动互联网是移动终端设备和互联网融合的产物，目前正在建设中的5G网络更是为移动互联网的深度应用提供了技术可能。通过移动终端进行数据报表展示，也是财务共享服务的一种应用形式。随着移动互联网技术的不断发展，移动管理功能将越来越多地进入财务共享中心，基于移动终端的数据发布将成为改善集团内外部客户体验的一种趋势。根据安永2015年发布的财务共享调查报告，移动互联网下的应用场景包括移动审批、移动决策支持、移动报销、移动运营管理和移动客户服务五大方面。可以预见未来移动运营管理将成为常态，管理层不再局限于时间和空间的束缚，从而实现实时、动态的运营管理。

（四）高价值的专业服务中心

财务共享中心从一开始就具有财务核算、数据处理和分析的优势，特别是借助于信息技术的应用，天然具有提供高价值财务服务的能力。从国内外实践来看，部分大型企业的财务共享中心在满足基本的职能要求后，已经转型到提供高价值的专业服务，成为企业新的利润增长点，如财务外包服务、财务顾问、管理咨询和培训业务等。

五、结论

当今社会已经进入了以“大智移云物”为特征的信息化时代，这为企业加强财务管理提供了强大的信息工具和手段，而财务共享中心作为财务管理的一种创新模式为越来越多的企业集团所采用。财务共享模式将积极推动财务全面转型升级，实现“业财融合”下的价值型财务管理，树立起财务共享中心为企业集团发现价值、管理价值和创造价值的新型财务观。一言以蔽之，财务共享将不断发现价值、管理价值和创造价值。

【主要参考文献】

[ 1 ] 吴勇，陈慧，朱卫东.基于大数据分析技术的管理会计系统重构[J].财会月刊，2019，（07）：61-68.

[ 2 ] 丁淑芹.区块链思维下的财务共享实现路径研究[J].财会月刊，2019，（07）：171-176.

[ 3 ] 杨善林，周开乐.大数据中的管理問题：基于大数据的资源观[J].管理科学学报，2015，（05）：1-8.

[ 4 ] 张新兴.集团公司财务管理模式研究[J].中国总会计师，2019，（04）：94-95.

[ 5 ] 张凯夫.论财务管理目标与企业财务核心能力[J].中国总会计师，2019，（04）：110-111.

[ 6 ] 郑骞，许小林.协同网络及管理会计一体化模型——企业集团数字化转型[J].中国总会计师，2019，（04）：16-17.

[ 7 ] 张瑞君，陈虎，胡耀华，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2018，（06）.

[ 8 ] 张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016.

[ 9 ] 孙彤，李力，余玉婷，郑辉，刘慧.财务共享中心服务质量评价模型的构建——基于顾客满意度视角[J].商业会计，2019，（11）：24-28.

[ 10 ] 张芳芳.财务共享中心建设过程中的几点思考[J].商业会计，2019，（10）：115-118.