黄文

摘 要 伴随着我国经济发展与开放，在本国金融界正面临着很大的机遇和挑战。从2006年12月11日中国履行人世承担全面开放银行业，外资银行开始进入我国，对中资银行带来巨大冲击。所以，中资银行急切需要加强人力资源管控力度，绩效考核在这一方面提供有效的工具，可以协助员工的管理和发展。

关键词 员工绩效考核

指标 绩效考核实施

设计

一、银行绩效考核的体系

（一）绩效考核的内涵

绩效考核有两个层面，一个是组织绩效，一个是个人绩效。在组织绩效上中，使用平衡积分卡可以有效将组织绩效加以拆解。而其考核是将考核主体从银行经营目标开始安装绩效标准，使用科学的方法将组织成员平常工作中所表现的态度、工作任务完成率、能力、职责的履行情况加以判定，并且把评定结果反馈到员工的全过程。好的绩效目标是具有挑战性，是跳一跳够得着;所设定的目标可以体现最终价值;目标可以体现出责任结果;有清晰的输出结果和衡量标准。

（二）绩效考核的作用与方法

关于组织绩效我们需要弄清楚绩效从哪里来？一部分来自当期结果，另一部分来自银行对未来战略的投入。绩效考核可以分为战略层面和人力资源层面。其一，以完成银行战略目标作为考核的主要目标。其二，以实现人力资源为目标的考核方式。

我国的绩效考核最常使用的有以下两种：其一，具体定量的工作指标的职工考核;其二，对没有具体定量的员工进行考核，由于缺少客观的绩效标准，使考核变得十分不便。[1]

（三）銀行绩效考核的重要性

绩效考核管理具体通过制定出定量的标准与工作指标，实现银行中的不同部门、不同层级领导和职工有关工作的完成效益与质量，将员工最大价值得以发挥。制定出科学合理的绩效考核制度标准，可以提升银行的综合实力，保证银行在其行业中有竞争力。银行的绩效考核制度如今成为社会形态中银行领域中的优点，并且是其发展的有利因素。

二、A支行员工绩效考核存在的问题

（一）考核指标偏离银行战略目标

绩效考核的主要目标应该是考核银行的战略目标和实际实行与落实状况，让不同部门和职员的工作任务可以顺利完成并且对此进行分析与评价，确保银行的主要目标可以有效落实。A支行部门和职员的绩效目标根据本支行各部门或工作岗位内容制定，反应的主要是银行经营共性目的，不是从当前银行所制定的发展目标渐渐分解而来，绩效指标和银行战略目标的相关性不强，使A支行的考核体系和此银行的整体发展目标严重不符，不能传递出银行的主要目标。各个部门与职员只是考虑自身利益，却不关注银行总体的利益与组织绩效。

（二）考核指标重视短期激励，忽视了对风险的限制力

自从各大商业银行的经营理念从盲目扩张规模转为重视资产质量与收益后不但需重视资产盈利，还要顾及其安全性与流动性。当前A支行的绩效考核是根据季度划分，具体是季末兑现、年度考核、年度兑现，也就是到期考核的结果与正在进行的绩效奖金直接挂钩。[2]这样的绩效考核方法必然让支行员工只看重短期目标的完成，忽略长期目标。例如，在公司内部客户经理在办理企业贷款过程中因为贷款利用收益主要在季度进行，而其风险坏账的损耗却要到贷款的实际中产生、损失实际发生时在季度就开始确认。这样的当期绩效奖励并未照顾到计量潜在风险。

（三）绩效考核指标单一

本支行当前绩效考核指标不具有全面性。主要体现在以下三个方面：其一，考核指标单一内容不全面。例如对综合管控部门与后勤保障部门的考核，这类部门职员的考核指标多是定性的指标。其二，考核指标只为提升客户满意度等可以体现银行服务质量的指标。其三，考核指标的结果轻于过程，太过重视经营成果，而在面对业务等内容经营和活动中不能把握精确，并且忽略了员工在工作时所付出的努力。[3]其四，本支行的绩效考核体系忽视了职员个体的发展与成长，没有为员工提供培训内容的考量。

三、支行绩效考核体系的优化设计

（一）支行员工考核体系优化目标

健全的考核体系，给支行运功一个行之有效的激励机制，进而激发员工积极性，完成银行战略目标。改良目标主要分为以下三个方面：

1.提升支行管理质量。当前本支行对工作人员的考核体系多侧重于财务性指标方面的考核，而对内部的运营以及管控与客户满意度上的考核并不多。通过对员工进行培训、主管等多种形式和途径，把绩效管理的理念在全公司铺开，持续进行宣传。从新员工培训到高管研讨，让绩效管理理念，方法深入人心;从战略规划到经营计划到组织绩效到个人绩效，目标以层层分解到每个人;有效将组织绩效和个人绩效切分，运作衔接。分清管控层面，建构管理协同。在员工的考核方式上仅根据其岗位职责界定，并且注意到期个体的成长和创新方面的考量。如果说绩效管理有什么好的技巧，那就是不断沟通，信任规则的力量，相信执行的力量。让本支行管控质量与水准获得提高。

2.建构统一有效的激励机制。在完善支行考核体系时需关注职员的激励效果，而成功的激励不能离开有效的考核指标，绩效考核像指挥棒，能够引领职员的工作与业务方向，更准确达成期望业绩。使用这一机制后可依据关键的绩效指标判断工作人员的业绩，根据考核结果确定对员工的激励程度，对表现优良的予以高绩效工资或提拔;对表现不好的员工降低绩效工资，或对其不能胜任岗位的及时降级处理，从而体现出赏罚分明，逐渐在支行中形成一个很好的激励机制。

3.加快银行战略目标的实现。在本支行的绩效考核改革过程中必须与其建设银行的战略目标保持高度一致，依靠战略目标设计考核指标，将银行目标在支行上加以细化，分解为不同部门与职员的一个小目标，促使支行经营在各方面都体现出其总银行的战略意图，促进银行整体战略目标的完成。在一线给机关打分，推动整个职能平台面向一线、面向客户、面向最终结果。

（二）绩效考核系统优化原则

1.客观公正原则。绩效考核的优化必须以客观事实为基础，实地调查绩效考核现状，采集各类有关资料。依据各个部门、工作内容以及实际状况选择最能体现部门和职工工作成绩的关键指标，最大限度规避因支行领导主管个人因素而干扰考核的客观公正性。并且在绩效考核体系中改良实行过程、结果以及反馈各个环节，确保公平性、倡导多劳多得的观念。

2.战略导向原则。支行在考核员工绩效时过于看重对银行利益的考量，和总银行的战略目的不符。对此，在本支行开展绩效考核改良中有必要考虑总建设银行的发展目标，在建构新的体系过程中以银行战略目标为切入点，以便提高总建设银行在其领域的竞争力和可持续发展的能力。

3.持续优化、改良原则。绩效考量体系的革新是一个持续不断、动态的过程，不应出现进行一次优化后就保持不变，而要依据外部市场环境的变化和总银行的发展需求不断改良和健全。在具體的优化体系中可利用平衡记分卡和KPI绩效考核方法，根据总银行的战略需要和上次考核方案的实行情况不停调整与改进考核模式，让绩效考核体系得以加快总建设银行整体目标的实现。

4.全员参与原则。因为此考核体系涉及银行经营的各个方面，工作十分繁杂。因此，成功的绩效考核应不但有负责考核优化的管控工作者参与，还应有各个部门全体员工的积极合作。无论在考核初始阶段的基础框架还是设计阶段，又或者最后的实行时期以及反馈结果阶段，只有如此才能将优化后的体系适应支行员工的真实工作内容，并发挥出最大的作用。[4]

四、结语

本文探讨绩效考核系统体系，对支行绩效考核存在的问题进行分析，对考核体系进行再设计。在效益管控中需要各个单位对面临和发生的缺陷积极应对并及时改正，充分利用考核反馈结果实现期望的考核效果。绩效的设计管理，需要跟惬意管理成熟度混合发展阶段以及业务的发展周期匹配，而不能一味只追求完美;主管将精力放到如何分钱、如何激励员工，但是若是没有做好绩效的底层架构的建设和执行，分钱的激励就是无本之源。

（作者单位为中国建设银行股份有限公司上海北外滩支行）

参考文献

[1] 姜超.陕西宝瑞文化公司员工绩效考核体系分析及优化[J].商，2015（8）：29.

[2] 何爱华.平衡计分卡在国有银行基层网点绩效管理中的应用研究——以T支行为例[D].山东财经大学，2015.

[3] 孙海霞. SMAE公司员工绩效考核体系优化研究[D].山东理工大学，2015.

[4] 姜茸. S企业员工绩效考评体系优化研究[J].数码世界，2019（6）.