张志强

摘 要 民营企业是我国经济的重要组成部分，随着经济的发展其数量得到了快速增长，其在促进就业，对国民经济的贡献，甚至科技创新方面都具有积极的作用。然而，民营企业在科学管理方面，总存在许多不足，如何促进其加强提升管理水平，是一个值得探讨的课题。本文以笔者曾供职的一家民营上市公司为案例，着重从内部控制环境、项目投资管理等民营企业存在的常见问题剖析探讨，并尝试提出改善的方案，特别指出创始股东及高管，在保证内部控制基础环境的成功建设方面的决定性作用，及推荐引入全面预算管理工具帮助民营企业提升管理水平。

关键词 民营上市公司 资金链断裂 内部控制环境

一、事件描述

W公司是笔者曾供职的在港交所挂牌的民营公司，20年的经营历程，其中上市10年，从事门窗幕墙、太阳能电站开发等业务，属于资金密集型。W公司2018年10月20日宣布，当年10月到期的折合约9600万人民币优先票据无力偿还，并连带2019年2月折合约11亿人民币可转债一并违约，公司业务从高歌猛进到戛然而止。

显然，又是司空见惯的资金链断裂，导致大量债务无法支付，企业面临债务重组的故事。20年的经营历程，10年的公众公司管理经验，为什么没有很好地应对这个致命的问题？ 笔者从W公司单位层面及业务层面的机构设置、职责权限与业务活动控制状况，逐一剖析探讨。

（一）治理层、管理层设置

W公司由5个自然人合计持股36%，其余股东多是境外财务投资者角色的机构及散户。公司业务多在中国大陆，而投资者多为境外，这一投资者结构与分布形态，使大股东（5个自然人为一致行动人）基本上可以较为便利地做出各项重大决策，包括：大额项目投资、各类型融资、重大人事任免等。

管理层方面，上述大股东直接充任总裁、常务副总裁、各中心主任。各一级公司总经理，几乎全部是从业务线提拔，考核KPI为：产值、合同额、管理费率，而少有：销售利润率、成本费用利润率、现金比率等财务指标。

公司治理层与管理层多年的业务实践一直是在生产经营一线，造成了唯业务论，只要能拿到订单、项目，而很少去综合评估自身技术、生产、质量、财务、风险管理、人力资源方面能力的匹配问题，长期以来企业管理水平无法向现代企业管理迈进。

（二）财务管理现状

財务管理方面，偏重融资，很少细化营运资本及项目管理。计划财务部负责向国内各银行融资，资产事务部负责以项目为依托开展直接融资租赁，证券事务部负责境外债权融资（多为优先票据、可转换企业债），而集团财务总监的工作重心则在会计核算上，以应对季度滚动的外部审计为主，除此，便没有进一步的资金使用控制了。

公司没有编制全面预算，也没有编制单独的资金预算，无法准确预知资金需求，只知道永远缺钱。对于融资，国内银行贷款、直接融资租赁均为满负荷运转，能贷尽贷;对于境外发行企业债，因为条件较严苛，不能随心所欲，但是也在尽量创造条件，不断追逐窗口，分别在2014年发行1.9亿美元优先票据，2017年发行2.2亿美元可转债，因资产负债率达67%及美元趋势、国内光伏“531新政”等系列影响，2018年拟发行2.3亿美元可转债失败，由此直接导致资金链断裂。可见W公司一直在玩借新还旧的游戏，没有制订适用的财务战略。

（三）项目投资管控

如上所述，W公司的主营业务均为资金密集型，门窗幕墙订单开发标准以5000万人民币起步，其太阳能业务，最小的分布式电站项目单项投资额都是在1500万元人民币以上。

但就是这样的主营业务，均没有做过真实的可行性研究，所有电站项目只要能取得开发地能源主管部门建设指标，具备开发地电网接入条件，均马上立项开展，以至大多数项目，都是边开发，边疏通，在正常情况下最长6个月即可建设完成的项目，时间拖延2～3年都不能竣工。在甘肃民勤有个项目，仅取得了10兆瓦的建设指标，却轻信当地政府的招商承诺，超额建设了近40兆瓦，2014年竣工，至今（2019年11月）都无法取得并网许可，约4亿元人民币的投资无效沉没。

W公司项目投资，没有科学论证，没有经过严格审核审批，由集团总裁以行政方式下达指令，即便进度缓慢，也是口头训斥，督促，很少落实到与利益相关的考核机制上。

二、事件剖析及应对建议

很显然，W公司作为民营企业，有着大多数民营企业的通病：不注重引入现代企业管理技术，仅依靠创业经验，粗放管理，没有建立风险应对体系，在重大项目投资环节，存在决策机制缺失，也没有与之匹配的融资战略支持等一系列问题。笔者从以下方面谈一下改进措施以供参考。

（一）加强内部控制建设

在我国，财政部发布了内部控制规范体系，由基本规范和配套指引构成，为指导企业建立内部控制提供了规范性文件。

内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，关于内部控制体系建设已经有很成熟的操作规范，此处笔者特别要说的是，对于中小民营企业，内部环境尤为重要。内部环境规定企业的纪律与架构，包含架构设置，权责分配、人力资源政策、企业文化。企业领袖与高管一定要提高自身素养，自觉遵守内部控制体系的一系列制度安排，成为榜样与典范，而不是滥用职权，作制度的破坏者。企业需从老板的主观上植入科学运营管理体制，加大体制建设投入，认识到在管理体制上的投入较市场投入更有价值，让有能力的股东参与管理，或者所有权与经营权分离，引入委托代理制，让职业经理人负责日常经营管理。W公司虽然有20年经营历程，10年上市公司经验，但在内部控制建设方面仅出台了一些通用的文件，没有细化落实，不能对企业的实际活动提供指导与控制，究其原因，就是民营企业的创始人在理念上没有重视。

此外，在内部控制环境方面，公司还应倡导诚信和道德价值观，建立诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团结协作的企业精神与文化，同样，公司董事、监事及经理层应在此过程中发挥关键作用。诸多案例告诉我们，即便是设计完善的内部控制制度，会轻易失效于滥用职权、共谋串通，而这背后的原因，皆不归结于人的因素。所以，强调内控的有效性，须先重视内部控制环境，在民营企业，也就是创始股东的素养。

（二）引入全面预算管理

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法之一。

全面预算管理可以紧紧围绕组织战略目标的实现，科学合理配置企业各项财务与非财务资源;通过对战略规划与经营目标的层层分解落实，确定责任中心;通过编制过程中各部门、各单位的沟通协调，使全员参与，促进对目标的理解，使行动一致;通过设立预算目标及过程监控，使管理者掌握目标实现程度和经营状况，及时发现问题和风险，采取应对策略;全面预算还可以为绩效评估提供一个标准或工具，使管理者承担相关的绩效责任。

实施全面预算管理的基础环境，需要组织确立战略目标，制订业务计划，构建组织架构，健全内部管理制度，实施信息系统等等。在审视战略与业务计划的过程中，帮助组织分析内外部环境，发现商业机会，规划企业资源，明晰竞争地位;在持续的管理循环中，锻炼组织适应环境，控制风险，增强自信，提高管理水平。实证研究表明，中小民营企业普遍对这一管理工具缺失或应用的不充分，未能发挥全面预算管理的优势。

管理层应加强对全面预算的关注力度，针对不同层级在预算管理中的责任，要负责建立相应的制度保障，企业领导要重视全面预算管理理论的学习，同时，针对预算编制、预算执行等内容对财务、业务人员进行专门培训。最后，管理层要推动预算的落实与考核，真正实現通过以全面预算为抓手，实现对业务目标执行进度的把控。

（三）加强投融资战略管理及集团资金集中管控

前文提到，W公司的重大项目投资，均没有进行投资风险评估及立项审批。基本由业务部门全权负责，虽有向集团总裁汇报并得到执行指令，但行政属性成分较多。应建立投融资业务操作指引，使业务活动更加有效，并风险可控。

企业只有通过投资才能为股东或其他利益相关者创造价值，因此投资决策在公司财务管理中占有非常重要的地位。投资又是企业使用资本的过程，特别是项目工程投资是一项十分复杂的系统工程，涉及金额一般较大，决策失误将会使企业遭受重大经济损失，甚至走向万劫不复的境地。中小民营企业应该重视投资战略的科学制定，严格投资管理，既体现民营企业的灵活性，又要遵循投资活动的基本规律。

投资战略要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，决定企业应从事并发展哪些业务，把有限资源集中投放在最需要的项目上，并根据环境变化，及时调整，主动适应变化，而不刻板和盲目。在投资战略的框架下，加强项目投资管理。应建立严格的项目立项评审机制;如有必要，应成立跨部门的项目小组;应有科学的针对项目的财务评价指标体系;重大项目投资，应由集体决策或联签审批，任何人不得擅自改变。

融资战略应积极配合投资战略，在结构、渠道、成本、规模、方式等方面进行长远系统的谋划。W公司在融资方面一直处于非常被动的态势，因为无节制的投资，形成了对资金的极度渴求，只能通过各种方式不断融资，无暇顾及渠道、成本、结构方面的优化，甚至经常通过过桥资金渡过偿债节点，累计支付了高昂的资金成本。科学的融资战略，是有其自身运行规律的，绝不应该是疲于应付，无钱不贷的状态。

企业应当建立健全融资管理的相关制度体系，设置由业务、财务、法务及审计等相关人员组成的融资委员会或类似机构，对重大融资事项采取审批制，并由专门的归口部门牵头。企业应结合全面预算工作，在资金预算的基础上，围绕支持企业投资战略的实现，编制融资战略，设计融资方案，方案经审批后，严格按方案执行融资计划。

当企业有若干成员单位，日常资金活动频繁，业务模式不尽相同时，应考虑集团资金集中管理模式。通过集团资金集中管理，可以规范集团资金使用，保证资金安全;增强集团资源配置优势，提升集团融资与偿债能力，加速内部资金周转。 根据实际情况，可用的管理模式有：一是总部财务统收统支;二是总部财务备用金模式;三是总部结算中心或内部银行;四是财务公司模式。无论采用哪种模式，都需要积极采用信息化网络技术，建立管理平台，而绝不是W公司简单的由出纳手动整理，向财务总监报头寸的方式。

三、结语

“大智移云”时代，为提高公司管理水平提供了许多途径与工具，但管理的基本逻辑并没发生根本的改变。看似“传统”的管理手段仍然具有非常实用的效果，我们不必过分好高骛远。如本案例所揭示的那样，一个公司即便有多么新颖的花样形式，如果不从高层的意识中真正尊重制度，就不会切实有力的推行制度，所有制度都将不会有生命力。

民营企业作为我国经济的重要组成部分，近年来随着经济的不断增长取得了快速的发展，为国家的经济发展贡献了巨大力量，所以中小民营企业的稳步发展极其重要，但其存在的诸多管理短板迫切需要改善提升，或许，这应该是学术及实务界值得重视并研究的。

（作者单位为内蒙古呼和浩特市托克托县医院）

参考文献

[1] 蒋春凤.中小民营企业资金管理存在的问题及对策探析[J].中国集体经济，2019（15）：58-59.

[2] 陈江湖.企业全面预算存在的问题与优化分析[J].财经界，2019（09）：32.

[3] 胡玉明.管理会计应用指引详解与实务（最新版）[M].北京：经济科学出版社，2019：251.