刘丹，唐相恒

（中广核运营管理有限责任公司，广东 深圳 518124）

1 问题描述

电力企业属于资产密集型和设备价值较昂贵的企业，特别是核电站更是属于投资资金大、建设周期长、运营管理严格的企业，通过多年实践证明，推进电力企业精益管理对于企业的成本控制、质量控制非常有必要，通过精益管理实施对提升电力企业管理有重要促进作用。随着核电市场化改革的推进，核电站的成本控制压力也面临日益严重的挑战，核电站工作许可证管理作为电站的一个重要项目，近年来维修工单数量的不断增加，导致大修出票量随之不断增加，给大修成本和大修工作量带来较大的影响。本文将对某核电厂大修工作许可证的流程及存在的问题进行分析，提出应对的措施和改进建议。

2 原因分析

核电站由于其“核”特性，电站任一项维修活动都有严格、规范的流程进行处理，从而有效避免人因失误导致的核事故和核事件的发生。核电厂日常生产活动作业类型分为两类：一类是设备故障类NG通知单（N-EQPR）及对应CM工单；另一类是预防性维修大纲产生的NG通知单及对应的PM工单（NMO类工单）。在核电站，两种作业类型均通过电站SAP平台实现作业流程的管理、运作和反馈，如图1所示。

图1 工作清场管理与维修过程

大修期间产生的工单来源与日常生产活动相同，分析某核电厂近五年的大修工作票数量，发现工作票总数呈现持续缓慢上涨趋势，以2016年为例进一步分析新增工作票来自预防性工单增加20%、日常转大修增加50%、纠正性工单增加20%。工单的增加是导致工作票数量大幅增长的主要因素，而来自某电站专业细分和电站管理要求日益提高是导致工作票数量不断增长的促进因素。

为保证核电站安全控制的要求，《工作清场管理及维修过程》工作流程各环节均必不可少；但是否意味着每一次的工作过程都只能针对某一项缺陷呢？经过对该流程各环节的仔细甄别和对历史数据的详细分析，并经过科学的论证，我们发现在现有流程不被破坏的前提下，对其中的部分环节进行优化管理，能有效控制工作票数量、提高出票效率，从而使得有限的电站资源用于更重要的生产活动中。

3 应对与解决措施

根据对某电厂的大修工作过程进行剖析，可以看出大修的工作量主要来自以下几个方面：一是大修预防性维修工作；二是日常转大修的纠正性维修工作；三是大修期间新产生的设备缺陷。上述来自不同途径的通知单/工单每一项工作均需执行图1所述流程，这给专业准备、运行出票、维修处理各流程带来巨大的工作量，特别是大修实施阶段，大量工作在某几个阶段集中进行，形成明显的工作负荷高峰期，过重的工作量是引发人因失误的重要因素。我们知道，大修期间，一个系统排空后实施主隔离，系统的动力源基本被隔离，引入的各类工业安全风险大幅降低，若按照一般流程进行工作过程控制，将导致大量重复、无效的工作。基于上述考虑，我们的工作过程优化从两个方面开展（见图2）：

①通知单/工单的识别及优化；

②工单/维修许可证的工作过程优化。

图2 工作过程的优化

首先是预防性项目优化。以某次大修为例，电站梳理出221项大修预防性工单进行调整，通过分析设备的功能、性能、故障模式及历史运行情况，对大修预防性工单的必要性、周期和实施窗口进行分析论证，并对变更风险进行了全面评估，最终讨论确定不变更项目42项；同时电站成立工作过程优化项目小组，对于日常转大修的工单进行甄别，能够通过日常维修的工作尽可能不转至大修窗口执行。通过源头控制，大幅减少了大修期间的通知单和工单。

其次是工作过程的优化。其核心是“合票”，即针对一些常规岛系统，在隔离边界明确、保证安全质量的前提下，为简化工作流程、减少出票数量、提高工作效率、降低生产成本，采用以系统为单位的项目制方式运作。在满足合票管理规定的前提下，每个系统出一张大票和必须的工作票外，其余的工作都挂在这张大票下执行。具体做法如下：

①成立各系统项目组，制定项目负责人，由大修计划组织相关专业、运行进行合票方案讨论后，由项目组编制项目控制文件（明确哪些工作单合并、哪些票合票，明确实施窗口等内容）。

②参考项目制合票方法，将一个系统能被主隔离覆盖，除主线工作、挂多个主隔离、PR/PX和电动阀PT调试工作外的其他工作(包含电阀的PW工作及需要隔离电机加热器的工作)都合在一张大票下执行。

③选取合票中主设备或工期最长作为主票，各子票的先决条件和隔离申请在各子票工序中明确而不再在工作许可证中进行体现，但是需要挂主票工作许可证。

④执行期间主票工作负责人只负责取红票及自己工作内容的边界验证，并不负责所有子票边界的验证。

⑤电动阀的维修工作结束走电子还票后解除预留工作指令出PT票进行试验工作。对于要求隔离电机加热器的工作结束后解除预留工作指令投运加热器。

⑥大修期间新增缺陷由运行部门与大修计划讨论决定后通知各专业协调是否可以挂合票。对于挂合票的工作由专业准备工程师挂接合票工作许可证，走借票流程进行工作。隔离经理负责更新红票(已复印红票开工的红票复印件不需要更新)，不能挂合票的工作进行单独递包出票。

⑦合票各子票工作完成后工作负责人走电子还票流程即可，合票的执行情况各自专业负责自己现场工作推动，大修计划、运行部门负责工作票清理，满足后续工作后及时安排出票，待所有工作完成后通知主票负责人还纸质工作许可证。

通过某次大修实践，实施常规岛系统合票/一票制运作后，试点系统减少出票量349张，同比历次大修票量下降约85%，取得较好的效果。

由于首次实施该工作过程优化方案，还有一些思考不周之处，如关于工作负责人的职责和定位、新增缺陷的处理、电子化出票过程的优化管理等等，后续将结合工作过程新的管理理念继续优化流程，实现维修过程的精益、高效管理。