文/柯可，湖北工业大学

1 引言

国有企业，直接影响到国家经济发展的命脉，在我国向社会主义特色市场经济转型的过程中，传统的国有企业人才管理模式已经难以适应日趋激烈的市场竞争环境，探索、研究、建立适合新形势下的国有企业人才管理模式已经是许多企业的当务之急。然而现如今国企人才流失却成为制约企业发展的一大问题，人才流失的风险给国企带来的是毁灭性打击，所以加快对国企人才流失风险的识别与防范研究成为国企发展的重中之重。

国有企业的人力资源管理直接关系到国家经济发展的命脉，舒尔茨——西方人力资本理论的创始人之一曾提出：经济发展主要取决于人的质量，而不是自然资源的丰瘠或资本存量的多寡。在新形势下，国有企业一方面承受着市场化经济浪潮的冲击，另一方面又要受到国家经济发展需求的客观制约。这使得大多数国有企业的生产方式和经营方式掣肘颇多，在竞争力上有着天生的短板。同时，大多数国有企业的薪酬水平、激励机制相比私营企业还有距离，这就导致了国有企业的人才流动现象比较频繁，人才流失情况较为严重，人力资源投资的风险也较大。目前，已有许多学者对私营企业的人力资源投资及防范措施等进行了一些探讨，但针对国有企业的人才流失风险、人力资源投资风险以及人才流失防控机制的论述却较为寥寥，本文试图从这个方面入手，对国有企业人才流失情况的成因及其防控机制进行研究。

2 国有企业人才流失的现状

随着我国现代经济的转型升级，知识经济成为经济发展的主要方式。知识经济的核心力就是人才的竞争，人力资本成为国企发展的重要因素。当前时期，正是在人才如此重要的现在，国企的人才流失风险却日益加大，面对我国企业发展的重大问题，如何识别与防控人才流失风险成为重点研究的对象。自从中国加入世贸组织以来，国有企业面临的冲击和竞争越来越大，不管在国内还是国外人才的竞争越来越激烈，加强国企人才流失风险识别与防控才是发展的重要方向。

知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。知识陈旧周期的缩短则直接导致许多高层次人才为更快获取新知识选择了流动。在许多国企中，我们会发现这样一种人才流失现象：企业为了获得高质量人才不惜投入高成本，过高的用人成本直接导致人力资源投资风险升高。而许多让企业投入高成本引进培养的高层次人才却更重视自身的发展平台与自身素质的提高。他们更多地忠诚于自身专业而非所在组织，追求的不是一时的饭碗，而是终身的就业能力。为了提高自身素质水平，这些高层次人才更倾向于到更多更优秀的企业、前景更广阔的行业学习新的知识，通过流动实现自我增值。

同时，就我国目前的工作安排现状来看，有部分人群没有合适的工作内容，或是工作内容与自身价值，或个人期望存在这严重的对勃，据江苏省科技干部局所做的“全省3000名科技工作人员的抽样调查”表明，在3000名工作者中只有18.8%的人感觉到自身的社会价值与现在的工作职位相符。国有企业的人才资源更需要合理应用，自我价值与身处环境的高度不对称会导致自我认同感的降低，也是造成人才流失的重要原因之一。

3 国有企业人才流失的主要原因

3.1 员工自身的原因

随着信息化社会的不断加深，人们获取信息的方式越来越便捷，各方面的信息汇聚与网络之上，人们从中便可以获取到有用的信息。很多国企员工从中认识到外界各个领域的状况，认识到自身的不足与心理期望，而所在企业又无法为其提供更好的进步与晋升机会，出于对自身发展的需求，很多员工会选择离开企业继续学习进修或者出国深造。很多员工会因为感情或者亲情因素离开工作岗位，例如父母需要人照顾、为了小孩的教育问题，或者为了与另一半在一起等。还有一些已经工作一段时间的员工，会因为工作专业不对口，难以在日常的工作中找到归属感，无法发挥自己的特长与能力，最终选择离开企业。

人才的招聘应该是一个公司最为重要的资源储备之一，所以对人才自身的选择和考察每个公司都有自己的看法与意见。反之员工自身也对公司有着主观能动性，会进行各方面的比较选择最适合自己的工作环境，这就导致了公司之间的人才竞争十分激烈，提出的附加条件也是越来越多，人才的流失风险加重。大多数国企的工资结构和日常的福利待遇都缺乏灵活性，难以激发人才自身的特点和竞争力，体现不了优秀员工的区别和待遇，很多人因此失去热情，进而选择离开或者随波逐流。

3.2 企业内部的原因

虽然近些年来，国有企业的经济发展有了一定的提升，国企员工的收入也得到了增加，但还是难以赶上外资企业和民营企业的增长速度。很多国企的内部分配机制不健全，存在很多问题，导致一些真正有能力的员工难以施展才能。很多国有企业按照资历的大小认定能力，在任职要求方面过于死板，尤其是对年纪大小和工龄长短的认定让更多年轻有能力的人望而却步。国有企业的员工职业生涯规划发展通道单一，在招聘或者是内部选拔时都受到很多硬性条件或隐性条件的限制，这样往往埋没了真正有能力有胆识的人才，打击员工的积极性和创造性，限制了员工的发展前景。很多人才往往看到这种现象会不甘在此工作，选择离开。

很多国有企业的风险意识、风险理念基础薄弱，在很大程度上国有企业的人力资源投资的成本风险在人们的心理预期中并不会实现，但降低人才流失的风险，健全风险成本管理理念是国企人才流失风险防控的重要前提条件。国有企业的风险防控机制不健全，大多数国有企业没有对岗位进行科学有效的分析，导致很多企业的岗位分析书虽然制定了，却难以发挥作用，更难以在公司的变化之后随时调整职位的说明，很多都要依靠工作人员自身的经验判断。在国有企业的人员招聘中，常常有国有企业招聘人员与实际需要不一致的情况，有时甚至需要招聘人员在招聘现场对招聘人员的专业和岗位职责进行界定，给企业造成了许多不必要的麻烦。

4 国有企业人才流失造成的危害

4.1 增加了实现企业目标的难度

企业发展目标的制定与实施都需要落实到员工，员工、特别是高素质员工的流失势必会影响到企业目标的实现。如管理人员的流失不仅会削弱企业管理能力，而且还可能会使企业组织架构、岗位分级、商业秘密等内部信息外泄；而掌握着一定的专业技术，有的甚至是核心技术的技术人员一旦流失，则可能直接为企业的技术开发工作带来负面影响，还可能影响已有的成熟产品、流失关键技术；成熟的销售人才流失则可能带走一批重要客户，导致企业的市场份额下降，市场占有率降低，从而严重影响到产品的销售和公司的利润，使企业经济效益下滑，大大增加了企业战略目标的实现难度。

4.2 增加了企业的成本

几乎每个企业都会在新员工招聘过程中产生一笔不小的费用，如招聘会务费用、招聘平台费用、到岗培训费用、考核费用等。同时，每个新员工都有一个成长的过程，在新员工成长为能够独立完成上级交代任务之前，企业都将为其付出大量的人工成本、培训费用用以培养其适应岗位、适应企业发展的技能。此时员工一旦辞职，企业所做的一切都付之东流。对于一些较为特殊、重要岗位的员工，企业有时还要付出一笔不低的竞业限制补偿金。如果流失员工在岗位的贡献时间远短于企业培养期，企业的损失无疑就更大。

4.3 影响企业的长远发展

员工的离职给会在一定程度上影响企业的长远发展——核心员工的离职可能带走的是企业的核心技术、核心理念、核心竞争力,而这也必然会对其他员工造成负面影响，轻则伤害团队士气，打击团队工作积极性，重则在员工中引起离职潮,为企业带来重大损失。尤其是当这些流失员工跳槽到竞争企业或是自己“另起炉灶”,企业则不得不面临竞争者愈发强大的处境。为了填补因员工的离职而导致的岗位空缺,那么企业势必需要重新招聘和培训新员工，并支付相应的招聘和培训费用,但在此情况下招聘的新员工是否能融入环境、胜任工作都是未知数。从长远角度来看，这都是员工流失带给企业的风险。

5 防范国有企业人才流失的对策

5.1 选择优秀的国有企业领导人

从很多方面来看，优秀的领导人可以带领一个企业的发展进程，甚至决定一个企业的兴衰成败。一个优秀的领导人应该具备长远的战略眼光、勇于变革的魄力和独特的人格魅力。只有这样的领导人才能带给企业一个真正发展目标，增强员工凝聚力，创造出一种奋发向上的工作环境。所以国有企业的领导人的选择是至关重要的，是一个企业成长过程的掌舵人。海尔集团就是企业领导人优秀的典型例子，从当年一个濒临倒闭的小厂子到现在的家电第一品牌，离不开负责人张瑞敏的努力。

5.2 建立体现员工劳动价值的薪酬制度

目前，许多国有企业的薪酬制度还保留着一部分当年的“大锅饭”影子，绩效考核和薪酬制度并没有明确地区分到人——员工干好干坏一个样，这无疑难以提升员工积极性和创造力。一部分国企虽然建立了薪酬制度，却难以落地到具体的工作中去，难以发挥应有的作用。只有建立以效益和业绩为分配基础的机制，薪酬分配向关键人才、重要岗位、特殊岗位倾斜，在客观、公正地评估人才价值与劳动价值的前提下进行按劳分配，保证各种人才得到的薪酬与劳动和贡献成正比。在薪酬制度的改进中，可以根据企业的实际需求和关键内容，多样化操作。管理人员可以实行年薪制，根据实际职责和业绩实现制度薪酬水平。对于技术骨干和特殊性人才给予重酬，其他岗位也应该与岗位的性质、技术含量和市场价值等条件制定薪酬。

5.3 建立适应市场规律的用人机制

在国有企业的人才的选拔与晋升中，论“资历”的多，可“破格”的少。往往能上少下，能进少出，难以建立起符合市场经济发展和人才培养的新型用人机制。可积极打破传统的领导提名和组织聘任等人事管理模式，内部竞聘真正公开、公正、外部人才适当引入。取消干部的行政级别，让管理工作上下通行，符合企业的特点。根据企业的发展目标与规划，制定合理的人力资源开发策略，广开用人选才之路，主动招纳人才，善于留住人才，更要利用人才创造核心竞争力。给更多员工展示自己的机会，实现个人价值与企业价值的双赢。

5.4 明确企业战略目标的定位

相比私营企业单纯考虑市场因素的战略目标定位而言，国有企业在对未来进行规划时，也要同时考虑到当下宏观政策下治和法律等一系列的原因。简而言之，国有企业的发展规划需要明确战略目标定位，要能满足未来3年到5年，甚至更长的时间内政策变化对企业人力资本的数量和质量提出的新要求。同时，也需要企业突破空间的限制，把人力资源投资的范围扩大到更多的地区乃至世界。

5.5 加强员工自身专业培训

在调查中，显示，许多国有企业没有能够提供适当的培训机构，不少国有企业往往只是简单的应上级要求，把职工送出去，针对特定技能培训几天，培训不够系统、完整、也缺乏有效性评估。同时，在制定年度培训计划时都更多的关注外部培训，而忽视了对员工自身专业技能的内部培训。国有企业的专业技能培训应该更注重针对工作操作过程中存在问题的专门培训，以便于弥补日常工作中的缺陷。

【参考文献】

[1]刘鼎.浅析我国中小企业人才流失问题.[J].现代营销(下旬刊).2016.(6):94-95.

[2]张玉龙.浅析国有企业人力资源激励机制.[J].大科技.2012(9):19-20

[2]赵君君.如何应对中小企业人才流失窘境.[J].经济师2017(1):252-253.

[3]周素.浅析中小企业人才流失的管理.[J].企业改革与管理.2016(2X)

[4]顾杰.HJT公司研发人才流失问题及对策.[J].山东理工大学.2016.

[5]刘珊珊.中小企业人才流失因素及对策研究.[J].中国海洋大学.2015.

[6]杨启林.国有企业人才流失原因及对策研讨[J];东方企业文化;2011(14):258.