文/李梦玮，上海大学经济学院

1 美的集团国际市场的发展概况

美的集团是一家全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技集团。提供多元化的产品种类，包括空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、及各类小型家电。2016年美的成功上榜《财富》全球500强，成为中国家电企业首个跻身世界500强的品牌，并连续三年居《财富》中国500强家电榜首位。据汤森路发布的《201 6全球创新报告》，美的位列家电领域全球排名创新机构首位及厨房电子领域亚洲创新机构首位。美的集团继续以全球视野进行产业布局及展业拓展。2016年上半年美的发起了三项跨国业务战略合作，总投入资金预期超过300亿元。

美的集团进入的国家以发展中国家为主，并且主要集中在欧亚地区。跨国经营方式以投资建厂为主，并且美的还在继续拓展国际市场，积极地为跨国经营寻找同盟。下面会对美的在国外的发展作出详细的分析。

2 美的集团的国际营销战略

2.1 早期美的集团的国际营销策略

2.1.1 自营出口与贴牌生产（OEM）

美的走向国际化可以说是完全按照标准的国际营销的三个阶段来走的。从1988年开始，美的首先是自营出口，贴牌生产，以国际贸易为主。美的集团以市场为导向在不同的市场上推出不同的产品，例如，风扇部以欧洲、南美、澳洲为业务拓展的重点；电饭煲事业部则抓住东南亚各国经济复苏的有利时机，同时加大对南美、澳洲等有潜力的新兴市场的开拓。

同时美的也完善其电器的分销渠道，在欧洲建立了保税区，形成了从仓储分销到零售和售后服务的物流系统，为集团今后在海外市场设立分支机构积累了经验。

早在对外出口时期，美的集团就注重对自身品牌的推广。在科隆家电展上美的集团4天接待了来自欧洲、北美、中东、非洲等五大洲40多个国家的1000多名客户。在香港，美的还投放了地铁灯箱，电视广告做了宣传。

在这一时期，美的集团也在为日后在海外成立子公司积极部署。1999年美的集团海外设点工作主要是抓好香港、越南和俄罗斯三个项目。此外，它还制定了一套海外市场的中长期发展计划，为其全球战略做准备。

2.1.2 所取得的成就

在这十年中，美的集团以每年40%的规模增长。美的凭借着优秀的出口管理，已成为全球最大的电风扇，电饭煲和注油式电暖器供应商。同时在贴牌生产阶段为全球18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产，兼顾了创造国际知名品牌的中长期战略。到2000年，其品牌价值已达到了12.3亿美元，上升为中国第8大知名品牌。

2.1.3 评价与分析

在出口与贴牌生产阶段，美的集团实施的主要是低成本战略。美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉、小家电产品。由于出口全球市场，必须是满足消费者的普遍性的需求，因此，价格低更具有竞争优势，也能使美的集团通过增加出口来获取规模效应。

2.2 美的集团第二阶段的国际营销战略

2.2.1 销售自有品牌和海外并购

这一阶段，美的集团主要是要争取在全球品牌市场的话语权，以合资或合作的方式积极参股或控股一些国际二线品牌。从之前美的的国际化发展历程中可以看出，美的在巴西，埃及等地相继收购工厂或二线家电品牌的公司。美的在选择进入国时，也对目标国的营销环境做出了理性的分析。

美的与东芝，三洋，德州仪器等建立国际上的知名企业建立了战略联盟。战略联盟有利于一个企业学习战略伙伴的先进生产和管理技术。同时，可以与战略伙伴优势互补，共享企业资金丰厚带来的便利。美的选择了核心空调业务与东芝进行合作，意在向战略伙伴学习，尽快建立自己的核心竞争力，也是为国际化发展的第三阶段未雨绸缪。

2.3 美的第三阶段的国际营销策略

2.3.1 品牌运营商（ODI）

第一第二阶段都是为推动建立美的的国际化品牌而作出的。如今，美的的空调和微波炉等产品是中国家电行业最优秀的代表产品，也是中国家电行业最具有全球竞争力的产品。2010年美的联合行业在西雅图会议上提出并获通过“电压力锅国际标准修订提案”。2012年11月29日，IEC瑞士日内瓦总部正式发布IEC60335-2-15(Ed 6.0)标准，美的联合行业冲刺国际标准修订圆满告捷，标志着中国市场主导的“弹性结构”压力锅产品突破国际贸易的壁垒。这不仅提高了中国在世界家电行业中的话语权和企业的影响力，也为中国电压力锅打开了国际市场的大门。

2013年美的自主研发的香甜系列的电饭煲向日韩发出技术专利申请，一举创造了国内高端电饭煲国际专利“零”的突破。而最初，电饭煲生产线却是从日本引进来的。

美的的体育营销也是大大促进了美的品牌的国际化。2010年美的正式与国际泳联全球官方签订了第一个以4年为周期的合作。同时，美的品牌也在中国香港、东盟、东欧、南美、南亚等新兴市场形成了较好的消费者口碑。

2016年美的的工作重点有所转变，逐渐转移到关注用户体现，提升产品力，增加高端产品占比上来。同时发布了美的的智慧生活计划。2016年美的收购德国库卡也是为智慧家居做准备。

3 格兰仕集团的国际营销策略

3.1 格兰仕集团简介

1978年9月28 日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签:在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个1 0年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

4 美的集团与格兰仕对比分析

4.1 格兰仕与美的的不同之处

格兰仕集团在放弃生产羽绒服之后，转而生产微波炉。但是在其转型之初一直都采用的是低价竞争的战略，也就是打价格仗。19 97—1999年这三年，格兰仕主动将其利润从11%降到了6% ，这种恶性竞争使微波炉行业的中小企业锐减，格兰仕在中国的市场份额也得以提升，但之后负面效应便出来了，更多的竞争对手掌握了技术，开始与格兰仕抢占市场份额。

与美的不同，格兰仕产品结构过于单一，过于依靠国外的先进技术，以及没有注重自身品牌的培养，造成了格兰仕后期发展遭遇瓶颈。为了争取市场份额把成本优势过度使用，而忽视了技术革新与产品改造，盲目自信于靠整合得来的国外企业技术。在微波炉领域的成功让格兰仕雄心壮志，想通过复制微波炉产业靠着打价格战的那一套迅速占领市场，成为行业老大。很显然，格兰仕失算了。

美的为格兰仕作出了很好的榜样，它在白电领域经营多年，一直兢兢业业，实实在在的一步一个脚印，走持续创新的品牌之路。这么多年来，都是以持续稳定的增长方式一步步占领国内市场，不走捷径，没有像格兰仕那样突然发力在几年内就做到行业第一，但它们经得起时间的考验。

5 结语

OEM一直是中国家电行业甚至是大多数行业走向国际化的首先，改革开放初期，中国廉价的劳动力为企业，工人们超长时间的加班和默默无闻的奉献，艰难而痛苦的为企业积累着原始的财富。在中国经济发展不断发展的同时，格兰仕与美的都开始在全球各地建立生产基地。这样才能更有效地整合全球资源，降低生产成本。格兰仕依靠着总成本领先做到了世界第一。但全球化战略也不是跨国公司发展的长久之计，随着各国经济的发展，家电产品的需求弹性会越来越小，本土化战略，生产出符合各国消费者消费习惯的产品，注重产品的性能和外观越来越重要。同时，在与各国的一流家电企业实行合作时，要尽可能学习对方的先进技术和管理经验，一味地复制生产线也是不可取的。

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