马洪凤

摘要：近几年，工程咨询行业战略并购作为企业迅速扩张的外延式发展路径异常活跃，规模和数量不断创造历史新高，然而战略并购成功与否对企业有至深致远的影响。本文结合项目后评价理论体系研究与工程咨询行业战略并购工作实践，着眼于如何对工程咨询行业的战略并购进行全面系统的评价，以期对当今诸多并购企业给予实践指导。

Abstract： In recent years， the strategic consulting industry's strategic M&A; as an enterprise's extended development path for rapid expansion is extremely active， and the scale and quantity continue to create historical highs. However， the success of strategic M&A; has a profound impact on enterprises. This paper combines the project post-evaluation theory system research and the strategic M&A; work practice of engineering consulting industry and focuses on how to conduct a comprehensive and systematic evaluation of strategic M&A; in the engineering consulting industry， in order to give practical guidance to many M&A; enterprises today.

关键词：工程咨询；战略并购；后评价；体系构建

Key words： engineering consulting；strategic M&A;；post-evaluation；system construction

中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）32-0080-02

0 引言

近年来，随着全面服务业主的发展需要，以及与国际工程咨询市场接轨的必然态势，国家不断出台政策“鼓励投资咨询、勘察设计监理招标代造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工咨询，培育一批具有国际水平的企业。”另一方面，2012年以来以“苏交科”为代表的工程勘察设计院进入资本市场，截止2018年6月，国内以工程勘察设计为主的上市公司已超过15家，仅2017年IPO企业就有9家。

在政策推动、发展需求及资本支持的多方作用下，工程咨询行业的并购日益普遍，这种以人力资本为核心、轻资产、伴随较高溢价、追求长期协同和长期持有的战略并购行为如何进行有效评价对企业而言至关重要，笔者结合多年实践工作尝试构建工程咨询行业战略并购项目的后评价体系，并提出应用建议。

1 战略并购后评价目的和方法

1.1 评价目的

战略并購是从企业战略角度出发，以深度整合双方核心优势为出发点，相比财务投资，战略并购项目在交割完成并运行一段时间后，更需要不断地反思、总结，主要达到两方面目的：

①及时纠偏，促进战略并购主题实现。通过对战略并购的动因、过程、整合与融合、协议执行、绩效实现及综合绩效等进行系统分析，全面回顾、层层剖析该战略并购行为是否沿着既有的动因在推进，帮助企业及时调整策略，助推并购主题实现。

②促进企业不断反思与总结，提高新并购项目的运作能力。单一企业的并购行为通常具有较强的可复制性，通过对当前投资项目全面的后评价研究，可有效帮助企业提升对未来并购项目的管理、决策水平，促进企业战略并购行为良性发展。

1.2 评价方法

参照后评价体系常用的研究方法，结合企业并购项目的特征，本文对工程咨询行业并购项目后评价的方案采用：

①对比分析法：包括财务指标和一些非财务指标的有无对比，前后对比分析与评价。另外鉴于战略并购是企业长期的战略行为，需要并购双方持续开展资源共享与互补，不断协同以创造新增价值，因此对战略并购项目的后评价不是一蹴而就的事情，应该在不同的时期分别有侧重点的开展评价，并将多次后评价结果进行对比分析。

②逻辑框架法：从战略并购项目需要解决的核心问题逐级展开，得到所谓的“问题树”并转为“目标树”，结合并购过程开展，逐级分析论证。

③管理层访谈法：通过对并购关键执行人访谈分析，询问其对并购前后变化的分析、判断，找出当前企业存在的问题，是对项目评价不可缺少的一环；

④问卷调研法：工程咨询企业最核心的要素是人力资本，因此并购标的成员对企业管理体系、文化理念的认可，对并购行为的理解与支持是并购成功的关键，也是后评价的重要内容之一，设置合理的并购调研问卷是对该维度有效评价的重要支撑。

2 工程咨询行业战略并购项目后评价体系构建

2.1 战略并购动因实现情况评价

动因评价是战略并购首要也是最重要的评价内容。战略并购是双方的资本联姻行为，沿着双方最初的动因顺利前行方能获取共赢。因此，战略并购动因评价应对双方合作动因分解、逐一展开分析、评价，明确每项目标达到的程度，与预期的差距，和差距的原因分析，并对后续差距缩小或是调整目标提出明确的、可供操作的解决办法。

2.2 战略并购整合执行评价

工程咨询行业的战略并购一般是双方资源的深层次整合、协同运作，应有明确的战略整合目标和整合里程碑点，具体包含以下几点：

①战略目标整合与评价：标的公司加入企业后给予的战略定位和经营规划引领着标的公司未来发展，并购不仅是业绩承诺期的短期利润实现，更重要的双方融合后的长期可持续发展，且不同发展阶段的标的公司应赋予不同的战略使命。战略整合目标后评价需要对标的公司是否具有明确的战略定位，战略目标是否合适，经营规划实现程度如何等等进行滚动评价，以保障标的公司动态稳定发展，促进企业战略整体目标有机实现。

②管理体系整合与评价：管理体系的整合包括对标的公司进行组织架构、人力资源、财务管理、资产重组、行政管理、市场资源及技术质量管理等所有管理体系以及相关系统的对接整合。该部分整合评价繁琐，且单纯某一次动作的执行很难检验出整合效果，需要长期跟踪评价，制度体系多次修订完善，不断地前后对比分析，进行PDCA优化，以更好激发协同效应发挥。

③文化整合与评价：战略并购往往伴随着深度的文化整合，其目标是让并购标的绝大部分员工潜移默化地接纳和认同收购方的企业文化，尤其是中高管人员。对其评价应从主客观维度双管齐下，运用调研问卷、访谈等手段综合评判标的公司对修正后管理体系和业务流程的适应度、对自身目前岗位的感受，对企业新的价值管理的认可以及贯彻执行力度，对未来发展的期盼等等。

④并购协议执行与评价：战略并购后评价的过程是对并购协议不断审视的过程，几乎没有一个并购项目协议是完美的，因受制于当时的认知和谈判，难免出现制约后续发展和协议界定模糊不清的情况。每次战略并购后评价时应对照协议执行情况，对其中存在歧义、障碍之处及时与原股东进行沟通修正，降低因协议带来的不良后果，促进并购动因实现。

2.3 战略并购绩效量化评价

①对标的企业绩效的评价，包括财务和非财务指标。财务指标主要从公司净利润、现金流、回款、应收账款周转率、资产负债率、成本结构变化等；非财务指标，如市场承接额、省外市场占有率、单体项目规模、业务种类变化、资质提升、中高级工程师数量增加、骨干流失率等等。

②对收购企业的评价。除了直接投资收益实现还包括由于并购标的的资源协同而为企业为主体或内部其他业务单元带来的增量评价：包括承接额的增加、市場占有率的提升，资质种类的提升，利润的增加，现金流的改善、市值的增加等等相关指标评价。

③估值复核。利用标的公司收购后实际的财务指标，按照并购时估值模型进行测算、复核，是检验企业收购估值的合理性的重要参考，对企业商誉减值测算、未来财务预算及企业未来收购估值具有重要意义。

3 评价结论及应用

3.1 不断督促并购主题实现

并购后评估不仅评价项目当前成功与否，更重要的是通过评价充分挖掘阻碍并购主题实现的原因，完善后续管理动作，加强对并购谈判期间承诺的履行及并购协议执行的持续管理，促进并购动因实现。

3.2 为标的企业提供管理建议

并购后评价也是对标的企业开展管理诊断的良好机会，应提出管理企业在战略、组织、人事、经营等存在的问题，为企业发展出谋划策，提出管理改善具体建议，并督促管理层实施。

3.3 为收购企业提升资本运作能力和母子管控能力服务

并购后评价更是检验收购企业资本运作能力和企业母子管控能力的重要指标，通过并购后评价对并购交易方案进行得失总结，对企业管控体系建设查缺补漏，形成具体的建议及策划，督促完善企业相关架构和制度体系。

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