面对残酷的行业竞争，船企要求生存、促发展，就必须改进现行成本管理模式的不足，务实高效地推进战略成本管理工程。

企业管理的目标是生存、发展、获利，经济效益是衡量一切经济活动的综合指标，而成本竞争力是企业核心竞争力的综合体现，不仅决定企业盈利水平的高低，更是企业持续健康发展的重要基础。船舶工业是最早融入国际市场的行业之一，在产品价格完全由市场决定的情况下，成本控制水平成为影响企业竞争力的关键因素。战略成本管理，是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。随着我国经济发展由高速增长阶段转向高质量发展阶段，造船企业如何尽快适应高质量发展的新要求，是必须面对的时代课题。以发展为宗旨，以问题为导向，持续推进船企管理提升，是破解这一课题的关键，而强化船企战略成本管理，是助力企业高质量发展不可或缺的条件，在当下的行业困难期，更日益突显出其重要性和紧迫性。

我国经济发展进入了以高质量发展为显著特征的新时代，把深化供给侧结构性改革摆在贯彻新发展理念、建设现代化经济体系这一重要部署的第一位，将重点推进“三去一降一补”作为重大举措，其中“一降”即为降成本，强调综合施策降成本以增强企业竞争力、扩大优质增量供给。这些，都为造船企业加快优化产业布局和区域布局、发展高端制造创造了良好的政策环境和战略机遇，也对造船企业实施精益管理、推进成本战略、重塑成本优势，提升核心竞争力提出了更高要求。

一、国内造船业面临的行业形势

1.造船业总体发展质量和效益不足

从国内重点造船企业新接订单、造船完工、手持订单“三大指标”以及重点财务效益指标看，近年来国内造船产业经历了能力与规模的快速提升，目前总体仍维持高位运行态势，但随着全球航运和造船市场的持续低迷，企业发展质量和效益的不足日益彰显，“接单难”“交船难”和“盈利难”不断发酵，大量船企陷入经营困境。据公开数据统计，2009—2017年，我国约有150多家船厂关停倒闭，约有 90 多家船厂被兼并收购。2018年以来，行业运行情况仍未见好转，据中国船舶工业行业协会统计，1—5月，国内船舶行业80家重点监测企业实现主营业务收入870亿元，同比下降21%，实现利润总额仅5亿元，同比下降66%。随着行业低迷的持续以及订单向有实力的大船厂集中，未来将有更多经营不佳的中小船厂甚至大船厂面临关停甚至破产的风险。

2.造船业仍将面临较长的复苏期

一是全球贸易增速放缓。2012—2016年，国际贸易增速连续5年低于3%，是二战以来最差增长业绩，全球贸易增速难以恢复到2008年金融危机以前的水平。二是市场需求低位徘徊。当前航运运力过剩依然严重，在三大主力船型中2008年及以后建造的船舶所占比例分别为60%、55%和62%，替代更新释放的新船需求难以大幅增加。三是造船产能依然过剩。目前，全球造船产能约1.5亿载重吨，中国约7500万载重吨，但相比近年来全球约6000—8000万载重吨的需求而言，依然严重过剩。

3.造船业面临产业转移压力

造船是典型的劳动密集型产业，自上世纪五十年代以来，随着资源和要素比较优势的转移，呈现出典型的由先行工业国家向后起工业地区转移的特征，上世纪70年代末由西欧转移到日本，90年代末由日本转移到韩国，2012年开始中国三大造船指标已超过韩国，转移速度越来越快；转移规律呈现梯度效应，先由普通常规船型开始转移，再到高技术高附加值船型转移。其中，核心技术和关键配套的转移速度相对较慢。

从中国社会实际情况看，据统计，到2030年，中国劳动力将比2010年时减少6900万人，用工缺口将超过8000万人，劳动密集型产业的发展将面临劳动力危机。具体到造船行业，将不可避免地面临用工短缺、人工成本上升、年轻人从事造船意愿不强等问题。中长期看，造船业在国内的区域转移以及全球布局、国际化发展将成为必然。

4.造船业面临成本高企困局

一是增收节支艰难，盈利空间狭小。2011年以来，受船价下降、成本上升的两面挤压，造船毛利率呈明显下降趋势，盈利空间持续收窄，船企陷入大面积亏损。根据上市公司公告，中国船舶（股票代码600150）2016年利润总额为亏损27亿元，2017年继续亏损24.8亿元；中国重工（股票代码601989）自2015年利润总额亏损29.3亿元以来，2016年和2017年如剔除投资收益因素将继续呈亏损状态。另一方面，船企成本失控风险不断增大。据国资委公布的企业财务绩效评价标准值，自2014年以来，船舶制造业成本费用占营业收入比率的均值已由96.6%逐年抬升至2016年的97.1%，预计2017年可能进一步上涨；而2018年成本控制的形势依然严峻，新接订单中，毛利率低于1%或负毛利的“有毒”订单不断增多；成本构成中，船用钢板平均单价持续抬升，人工成本也呈刚性上升态势,常规船型中单船平均人工成本占收入比重已接近30%。二是重资产持续膨胀，固定成本高企。伴随船企要素投入不断增大，固定资产规模出现持续膨胀，“船大掉头难”，企业难以根据市场变动而进行灵活调整，年固定资产折旧维持较高水平；应收账款与存货占压资金量增大，经营活动现金流承压，带息负债规模持续攀升，融资利息支出不断增加。三是造船业整体成本差距明显。与我国工业企业整体的成本费用率水平相比，国内造船业成本差距明显，从国资委发布数据看，2016年平均值相差1.2个百分点，良好值相差2.5个百分点，优秀值更相差7.7个百分点，与汽车制造业、交通设备制造业等行业相比，无论从行业的优秀值还是平均值看，造船业的成本差距均较为明显。

二、船企成本管理存在的主要问题

（一）战略成本管理缺位

战略成本管理的理念尚未深入人心，众多企业仍停留在探索阶段，未实现系统性、实质性开展。企业往往更关注于短期的、局部的、表象的成本控制活动，而对长期的、整体的、更高层面的，决定企业未来成本发展方向与综合竞争优势，进而对企业长久生存与发展具有深远性和根本性影响的战略成本管理活动重视不够。由此造成的战略性错误，已然让众多昔日的明星企业陷入生存困境，教训深刻。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，在企业战略管理思想引领下，企业成本管理亟待向战略成本管理转变。

（二）管理链条不完善

一是纵向价值链方面。从上游供应商情况看，国内大型造船集团造船产业链价值仍主要体现在船舶的设计建造环节，上游配套行业的价值创造能力整体不强。从下游与船东或客户的关系定位看，船厂与船东的合作紧密度仍显不足，航运租赁公司作为联结产业资本与金融资本的载体，作用有待强化。二是横向价值链方面。外延式投资的规模效益在市场的不断冷却之下已快速由优势转为劣势，企业效益不佳的结构性原因难以破解。三是内部价值链方面。与日韩企业的精细化管理相比，大多数企业的经营管理仍较为粗放，生产流程改造未能跟上战略和产品结构的调整步伐；倒逼成本机制未能逐层分解落实到基层生产单位，市场严重下滑，新船价格与成本倒挂矛盾凸显，也导致成本倒逼机制出现钝化。

（三）标准化不足

一是成本管理体系标准化不足。成本管理制度不统一，成本数据的标准化、信息化程度不高，信息有效性不足，成本分析与测算往往存在较大差异，成本管理激励约束机制不健全，总体管理效率不高。二是产品建造过程标准化不足。缺乏具有竞争优势的主力产品，无法形成标准化生产模式，导致生产技术和工艺水平不高，生产建造效率较低。

（四）技术体系与生产建造割裂

科研设计院所与造船企业协同效应较差，一方面设计院所主要根据船东要求进行设计研发，存在与船厂生产实际脱节的现象；另一方面船厂设计研发能力相对较为薄弱，对科研院所来图的生产转化能力不足,加大了生产成本控制难度。

三、战略成本管理目标框架的探索

（一）总体目标

船企实施战略成本管理，就是要密切结合总体发展战略，聚焦顶层设计，以建立和保持中长期竞争优势为总方针，以管理提升为总方向，推进构建以下框架模型，简称“一二三四五战略成本工程”，即：以提高造船企业综合竞争能力，促进企业高质量发展为一个总目标，优化产业、区域两大布局，建立制度、组织、标准三套体系，完善统筹协作、预算管控、信息集成、风险预警四项运行机制，抓实投资、制造、采购、人工、期间费用五个驱动要素。

（二）具体框架

1.坚持一个总目标

以促进企业实现中长期发展的总要求为根本宗旨，总体目标是提高船企综合竞争能力，促进高质量发展。

2.优化两大布局

1）优化产业布局。一是根据国际国内政治、经济等一系列环境的变化，进行综合分析，并形成较为完善的应对策略。二是根据竞争环境的变化，综合分析各产业的综合竞争态势，将有限资源向具有成本竞争优势的产业倾斜，以最大限度发挥企业资源效益。三是持续推动产品升级。聚焦核心优势产品，持续做精做优；重点发展高附加值产品，逐步退出低端领域,并将高附加值转化为高效益。

2）优化区域布局。结合经济发展环境，顺应区域经济发展和全球化的梯度转移规律，综合分析产能区域分布在各要素成本方面的优劣，按照效益最大化原则，提前谋划不同产业的区域布局，逐步将产能调整到具有成本优势的地区和国家。

3.建立三套体系

制度是基础，组织是保障，标准是规范，三方面协同发力，稳定支撑，共同促进战略成本管理体系不断健全完善。

1）制度体系。一是建立完善的成本控制基本制度，规范企业在生产经营全过程的成本管理标准和要求。二是完善成本控制操作制度，制定成本控制实操性指导细则。三是完善成本管理激励约束制度，制定与成本管理成效紧密挂钩的奖惩制度。

2）组织体系。一是成立战略成本管理机构，可作为企业战略委员会的一个分支机构，由企业领导任负责人，并成立专门的部门或授权给相关部门。二是成立战略成本管理专家咨询委员会，由企业内外部专家组成，积极利用“外脑”作用，跳出成本看成本，跳出成本干成本。三是探索建立项目成本总监的管理模式，从项目全产业链进行成本管控，赋予相应职权。

3）标准体系。一是成本属性标准化。研究制定典型产品的分类成本标准，建立标准成本代码，统一“度量衡”，逐步积累形成典型产品成本标准库。二是成本管理信息化。建立成本管理信息系统，加强各项产品从经营承接到完工交付全过程的成本动态监控，建立协同高效的成本费用管控工作机制。三是推进定额成本管理。针对重点成本费用项目建立健全定额管理体系，制定各类消耗定额，采取有效措施保证定额的贯彻执行。

4.完善四项运行机制

四项运行机制与战略成本管理的特点密切相关，协同作用，有机统一。统筹协作机制，体现各成本要素的全面性和辩证统一性，是解决当前突出困难的一项重要的现实考量，促进企业实现对现有资源的合理高效利用；预算管控机制，是支撑战略成本管理的重要抓手，让企业实现存量资源的充分运用，增量资源的准确投向，并明确和动态修正发展的方向；信息集成机制是让电子信息技术广泛应用到成本管控的各环节，实现自动化和智能化，并给企业装上“千里眼”和“顺风耳”，做到知己知彼，高效运转；风险预警机制让企业能够对重大风险具备充分掌控能力，防患于未然，确保不出现重大损失和颠覆性事件。具体看：

1）统筹协作机制。一是从企业层面推进内部资源的集中高效配置与运用，促进产业链协调顺畅，价值链纵横有序。二是企业所属成员单位间合作共赢，形成合力，强化厂所合作、船配合作、船船合作。

2）预算管控机制。一是将成本控制作为全面预算管理的重点内容，通过细化分解年度预算目标，落实成本控制目标，建立实现利润目标的成本倒逼机制，将预算指标横向和纵向层层分解。二是实施成本目标管控，将成本控制关键指标纳入成员单位经营业绩考核范围，从严设定各单位成本控制目标，并根据实际完成情况给予相应的考核奖惩。

3）信息集成机制。一是建立战略成本数据库，推进建立涵盖境内外主要船企的成本数据信息，并向装备制造类业务不断拓展，充分挖掘成本数据价值，为经营接单决策提供关键信息，为业务拓展提供参考支撑。二是建立成本控制方法库，将一些解决实际问题针对性强、提高成本管控水平行之有效的经验做法和理论方法，总结提炼成企业成本控制标杆和标准。三是强化动态监控。通过成本管理信息系统，实现对成本控制关键目标的动态监控，及时发现问题，及时督促解决。四是开展全方位对标评价，积极组织开展与国内同行以及国际先进企业的横向对标分析和与自身同类产品成本的纵向比较分析，寻找差距，揭示短板，取长补短。

4）风险预警机制。强化项目全过程风险控制，加强项目过程成本控制，建立相应组织机构，明确责任分工，构建战略成本管理的内控制度，定期开展内控有效性测评，并根据反映的问题进行持续改进。

5.抓实成本控制五项驱动要素

按照全面成本管理理念，强化全员、全要素、全过程的成本控制，动员和组织企业全体人员，树立一切成本皆可控的思想，扎实推进生产经营全过程的成本管控。

1）投资成本控制

当前造船产能严重过剩，应将投资成本控制摆在突出位置。一是应转变发展观念，推动投资等要素驱动转向创新驱动，严格控制投资总量，强化投入产出分析，坚决避免低效无效投资。二是加大对提升效率等方面的技改投资，特别是对于工艺改造、数字化、网络化、智能化等方面的投资应大力支持。三是努力争取外部资金支持，尽量减少自有资金投入，降低自身资本负担。

2）制造成本控制

推进生产经营全过程效率提升工程，降低制造成本。一是优化设计。加强设计前期研究，充分运用价值工程分析等技术，对产品进行技术经济分析和成本工程分析，在保证产品性能指标的基础上，确定最优的设计方案。二是精准管控生产制造成本。不断改进生产工艺流程和运营模式，提高生产效率，缩短生产周期。三是严控质量成本。建立系统的管理制度体系，不断优化控制流程，查补控制漏洞，减少内外部损失成本。

3）采购成本控制

一是持续加大物资集中采购力度,扩大集中采购的总量和范围，提高市场的议价能力；加强物资供应链建设，合理配置采购量。二是落实物资采购招标比价，完善物资采购工作管理体制。三是加大原辅材料价格趋势研究，努力提高在价格低谷时的适时择机采购能力，节约采购资金。

4）人工成本控制

围绕劳动生产率提升和人工成本降低，合理设置组织机构，科学配置人员数量，合理控制管理人员和生产辅助人员比例，充分体现效益导向原则，分类核定各类人员的工资增长预算,完善薪酬增幅与经济效益联动机制。

5）期间费用控制

总体按照期间费用增幅不超过同期营业收入增幅的原则控制期间费用，重点控制可控的、半变动的、消耗性的费用支出，从严控制一般性管理费用和非生产性支出。合理控制销售费用，从严控制管理费用，多措并举降低融资成本，有效防范汇率风险。

综上，面对残酷的行业竞争，船企要求生存、促发展，管理提升是关键。而在促进成本管理水平提升、改进现行成本管理模式的过程中，务实高效地推进战略成本管理工程是现实需要和必由之路，要将其抓实落靠，船企的战略成本管理者们还有很长的路要走。