文／本刊编辑部

策划人语：

柢固则生长，根深则视久。煤矿安全生产关系煤炭工业持续发展和国家能源安全，关系数百万矿工生命财产安全。加强煤矿安全基础建设，对于提升煤矿安全保障能力至关重要。习近平总书记要求，要加强安全生产基础能力建设，对易发重特大事故的行业领域，采取风险分级管控、隐患排查治理双重预防性工作机制，研究应用一批先进安防技术，加大相应技术装备和设施的推广应用，提升安全保障能力。因此，加强煤矿安全基础建设，是贯彻落实习近平总书记关于安全生产重要指示要求的具体体现。

强基固本，方能行久致远。深化推进煤矿安全基础能力建设，才能提高煤矿安全生产保障能力，有效防范遏制煤矿重特大事故，实现煤矿安全生产形势根本好转。为从根本上推动煤矿安全基础建设再上新水平，应急管理部采取了一系列举措全力加强煤矿安全生产基础建设工作，并在山西省潞安矿业集团公司召开全国煤矿安全基础建设推进大会，要求抓关键、补短板、强弱项，着力打造新阶段煤矿安全基础建设“升级版”。本刊本期选取了在推进煤矿安全基础建设方面取得卓有成效的相关部门和单位进行采访，他们经验做法各具特色，为下一步各地区各单位推进煤矿安全基础建设提供借鉴。

黄玉治：着力打造煤矿安全基础建设“升级版”

近年来，煤矿安全生产取得了明显成效，但煤炭市场剧烈波动，对煤矿安全生产工作影响很大。煤炭市场不好时，往往影响到企业对安全生产的投入，削弱煤矿安全基础建设的水平。当市场转好时，往往伴随着煤矿的大量复工复产，加之在煤炭市场不好时候导致的煤矿安全基础相对薄弱，事故往往如影随形。这个时候，强调煤矿安全基础建设恰当其时。

煤炭供需与煤矿生产安全事故

新中国成立以来，曾经有4次煤炭供需紧张、重特大事故多发时期。一是1958年～1962年的“大跃进”时期，发生5起百人矿难；二是1983年～1988年，年均死亡超过6000人；三是1992年～1996年，发生37起特别重大事故，其中1994年死亡人数达到历史峰值7014人；四是2004年～2005年，发生6起百人矿难。

当前煤矿行业发展状况与历史上十分相似。2013年～2015年煤炭行业低迷，煤矿普遍亏损严重，安全投入不足，采掘接替紧张，安全基础受到削弱；2016年下半年起，煤价快速恢复性上涨，一些煤矿重生产、轻安全，抢任务、赶工期，超能力、超强度、擅自复工复产等违法违规现象抬头，加剧了采掘接替失调，重大灾害治理在时间上和空间上得不到保证，安全基础更加脆弱。截至2018年7月8日，全国煤矿共发生事故130起，同比增加24起、上升22.6%。海因里希安全法则告诉我们，小事故得不到有效控制，大事故发生的概率就会增加。

在日前召开的全国煤矿安全基础建设推进大会上，应急管理部副部长、党组成员，国家煤矿安监局党组书记、局长黄玉治对此表示，这种现象必须引起大家的高度重视和警醒，要用煤矿安全基础工作来有效控制风险、消除隐患，保证在高风险期不出大事故，不让悲剧重演。

加强煤矿安全基础建设是破解之道

要想实现煤炭行业安全发展，黄玉治强调，煤矿安全基础建设，是解决当前安全生产系统性风险的迫切需要，是构建安全生产长效机制的重要内容，是实现煤炭行业高质量发展的重要保障。

2018年以来，煤矿零打碎敲事故多发，其中顶板、机电运输事故各占全国事故总量的三分之一以上，要解决这些问题必须落实主体责任，提高从业人员素质，从“管理、装备、素质、系统”发力，完善法制体制机制建设，形成标本兼治、重在治本的煤矿安全生产长效机制。当前，一些地区和煤矿企业安全发展意识不够强，落后产能淘汰退出不坚决，重大灾害治理不到位，技术装备水平整体不高，从业人员素质比较低等，反映了煤矿安全基础工作薄弱，与煤炭行业高质量发展极不适应。因此，必须进一步夯实安全基础，为推动煤炭行业高质量发展提供坚实保障。

四大举措打造煤矿安全基础建设“升级版”

为推进煤矿安全基础建设，黄玉治强调，坚持“管理、装备、素质、系统”并重，着力打造新阶段煤矿安全基础建设“升级版”。

一要实现管理科学，全面推进“三位一体”安全生产标准化体系建设，建立全面覆盖、责任清晰、管控有效的安全管理模式，努力实现安全管理更加规范、更加科学、更加精细化。“三位一体”煤矿安全生产标准化体系，是以质量标准化为基础，融合安全风险分级管控、隐患排查治理双重预防机制内容的体系，是符合中国实际、行之有效的安全管理模式，是迈向国际通用安全管理体系的必由之路。

二要实现装备先进，全面推进煤矿“四化”建设，充分发挥新技术、新装备、新工艺对安全生产重要支撑作用，努力实现煤炭开采技术革命。“四化”建设对推动煤炭开采新技术革命、实现煤炭行业高质量发展具有重要意义。

三要实现素质过硬，严格准入，加强培训和培养，全面推进煤矿职工素质能力建设，充分激发全员安全管理的自主性，努力打造知识型、技能型、创新型的煤矿职工队伍。人员素质是企业的软实力，在煤矿安全生产中发挥着重要作用。

四要实现系统优化，全面推进“一优三减”建设，优化系统、简化环节、精减人员，努力打造集约高效的安全生产格局。狠抓采掘接替调整，各煤矿企业要提高对接替失调危害的认识，坚决防止冒险蛮干倾向，要有“磨刀不误砍柴工”的意识，统筹考虑，多管齐下调整采掘接替。优化生产系统，最简单的系统，往往是最安全的系统，新井建设要系统简单化，系统复杂的老矿要优化简化。优化劳动组织，减少下井人员。

河北：补短板，全面夯实煤矿安全基础

河北是煤炭大省，十多年来，河北省严格落实资源整合、关闭退出政策，煤矿数量从2005年的1147处减少到现在的123处。随着煤矿数量的大幅减少，煤矿安全保障能力有所提升，安全生产形势有所好转，但煤矿事故仍时有发生，煤矿安全生产基础依然十分脆弱。为了全面夯实煤矿安全基础，河北省委省政府始终高度重视煤矿安全生产工作。近年来，按照补短板、强基础、抓监管、保长远的思路，狠抓煤矿安全标准化动态达标和从业人员素质提升工程，努力构建安全生产长效机制，煤矿现场管理明显增强，风险管控能力不断提高，企业主体责任进一步落实，全省煤矿安全生产形势持续稳定好转，连续64个月未发生重大及以上事故。

瞄准薄弱环节，坚持精准定位、集中发力

河北省安监局局长宋文玲告诉记者，为从根本上遏制煤矿事故，河北安监局组织有关专家和监管、监察人员从多个角度查找煤矿安全基础的薄弱环节。一是围绕事故原因找根源。组织对全省2001年至2017年发生的684起煤矿事故进行逐个剖析、深挖根源，最终发现，主体责任不落实、现场管理粗放、投入不到位、培训效果差、违法违规生产建设等，占到了煤矿事故原因的90%以上。二是围绕监管执法找弱项。通过对监管执法过程中发现的主要问题进行系统分析，发现煤矿现场管理不到位尤为突出。特别是在煤矿安全标准化管理上，多数煤矿为达标而达标，缺乏全过程对标管理，达标后即放松要求，不同程度地出现了管理滑坡现象，安全生产标准化形同虚设，如近年发生的梧桐庄矿、邢东矿透水等事故都是由于标准化建设水平滑坡造成的。三是围绕培训效果找盲点。煤矿从业人员素质低始终是煤矿安全发展的瓶颈，特别是受前些年煤炭价格持续低迷的影响，多数煤矿长期合同工流失严重，短期合同工和新招录人员缺乏归属感，学习积极性不高，企业职工岗前培训不到位，岗后培训流于形式，安全意识淡薄，安全防护能力有限，发生事故在所难免。四是围绕现实需要找短板。当前，随着煤矿机械化、自动化水平的提高，对煤矿从业人员素质提出了更高要求，特别是“三位一体”标准化体系的实施，井下作业人员安全风险辨识管控、隐患排查整改和应急处置能力亟需增强。实现煤矿安全发展，动态达标是基础，素质提升是关键。必须在这两项工作上精准发力，久久为功，才能促进“人、机、环、管”的和谐统一，从而逐步实现煤矿安全生产形势的根本好转。

着眼动态达标，坚持严格监管、强力推进

宋文玲表示，实践证明安全生产标准化是解决煤矿管理不到位的有效途径，是煤矿的基础工程、生命工程和效益工程，但如果只以达标为目的，只重达标结果，不抓事后监管，安全生产标准化就会流于形式。为此，河北省在安全生产标准化管理上致力“长、常”二字，着力在动态达标上下真功夫、硬功夫，着重从五个方面跟进安全生产标准化达标工作。

压责任。河北省各级煤矿安全监管部门和煤矿企业逐级制定了《煤矿安全生产标准化动态达标管理实施意见》和《推进方案》，成立了主要领导任组长的标准化动态达标领导机构，明确了各级监管部门和煤矿企业标准化工作职责、目标任务、基本程序和奖惩办法，形成了一级抓一级、层层抓落实的工作格局，压实了工作责任。

树理念。深入开展煤矿标准化大讨论和新标准宣贯活动，河北省迅速掀起了学习新办法，贯彻新标准的热潮，提高了重视新办法、掌握新要求、贯彻新标准的意识，逐步树立起遵章守纪、上标准岗、干标准活的标准化理念。冀中能源集团要求职工“心里想着风险、眼里盯着隐患、手里干着标准活”的做法，在全省煤矿企业职工中产生了共鸣。

抓常态。河北省各级煤矿监管部门改变过去定点定时考核验收的工作模式，形成突击考核、动态验收、随机抽查的常态机制，有效避免煤矿突击整改、弄虚作假应付考核现象，实现了静态达标与动态达标、结果达标与过程达标的有机统一。

强监管。河北省安监局联合河北煤监局、省国土厅印发了《安全生产标准化动态达标管理监管监察协调联动工作机制的实施意见》，建立了意见征询、信息通报、成果运用、联合奖惩工作机制，将河北煤监局重点监察发现问题和国土厅打击非法生产情况作为煤矿动态达标考核的重要依据，进一步加强了煤矿动态达标的监管。

促落实。河北省标准化动态达标领导小组每年组织开展总结评比活动，对工作情况好的监管部门和煤矿企业进行通报表彰，对实现动态达标的一级标准化煤矿，在证照延续时优先办理，在市、县政府采取区域停产政策时原则上不纳入停产范围，在企业评先评优时优先推荐。对出现滑坡问题的监管部门、煤矿企业负责人进行约谈和通报批评，对被降级、撤销等级处理的煤矿相关负责人提出调整建议。2018年以来，对4处煤矿实施了撤销等级处理，对3处煤矿主要负责人进行了约谈，对1处矿井主要负责人提出了调整建议。各煤矿企业均建立了标准化动态达标与工资、奖金和干部使用挂钩工作制度，推行独立于效益工资之外的安全标准化结构工资。开滦集团、冀中能源集团对取得一级标准化矿井一次性奖励50万元，对当年标准化滑坡的煤矿领导班子成员一律不予提拔重用，并扣发标准化奖金。通过重奖严惩，有效调动了煤矿动态达标的积极性，开滦东欢坨矿首家通过了国家一级标准化验收，全省41处正常生产煤矿全部达标，其中，一级标准化矿井17处。

围绕素质提升，坚持全面展开、全员覆盖

针对多年来煤矿从业人员素质整体偏低，却始终没有得到很好解决的问题，宋文玲表示，2016年，河北省决定，实施煤矿从业人员素质提升工程。

先试趟路子。2016年，河北省安监局组织峰峰集团牵头、中澳煤矿安全培训示范中心编制了煤矿井下从业人员培训教材大纲、建立了考试题库，并在峰峰集团井下职工中进行先行先试。根据试用情况，对教材和大纲进行了进一步修订。经过一年多的试运行，一线职工普遍反映良好，峰峰集团实现了年度“零工亡”，进一步增强了河北省安监局全面开展素质工程的决心和信心。

注重实用编教材。2017年，河北省安监局组织两大集团培训中心和煤矿技术骨干，再次对煤矿井下从业人员培训大纲和考试大纲进行了修订，形成了包括21个工种、93个岗位的培训教材和考试题库。组织开发了煤矿井下从业人员素质提升培训考试系统、手机APP等软件，制作配套动漫、微课程210个，收集整理省内外各工种典型事故案例制作了警示教育片50部，为素质工程的有效开展奠定了坚实基础。

规定动作强推进。河北省安监局制定了《煤矿井下从业人员素质提升工程实施方案》，明确了素质提升工程六个阶段的规定动作。在摸底调研阶段，主要是建机构、定方案、摸底数、广动员；在职工自学阶段，主要是由煤矿企业按照培训大纲的要求，组织、督促职工利用业余时间开展自学；在集中辅导阶段，主要是由煤矿企业组织优秀安全管理人员或委托培训机构，分工种开展集中学习培训，结合典型事故案例开展警示教育；在理论考试阶段，主要是由当地煤矿监管部门委托符合标准的考试机构以计算机随机抽考形式实施；在现场实操考核阶段，主要是由煤矿企业组织对理论考试合格的人员，通过现场实操考核衡量操作技能，并将考核结果存档备查；在总结验收阶段，主要是由河北省素质提升工程领导小组进行全面总结验收，对培训合格的从业人员在省安监局网站予以公布确认。

创新方法重实效。坚持做到“四个结合”：自学与辅导相结合，煤矿企业在督促从业人员利用业余时间搞好自学的同时，组织煤矿优秀管理人员通过手传口述、解难答疑和演讲会、知识竞赛等形式开展集中辅导活动，规定集中授课时间不得少于60个学时，并且不得占用职工休息时间，一律带薪培训；线上与线下相结合，利用培训网络、微课程、微信群、动漫等现代化信息手段和职工喜闻乐见的形式，通过电视、电脑、手机等载体进行网上培训学习，为职工提供更多的时间、空间和便利开展自学活动；理论与实践相结合，在加强理论学习的同时，由区队、班组负责指导从业人员现场实操演练，提高学习质量和效果；提高安全素质与增强安全意识相结合，充分利用各工种警示教育片、事故反思会、事故责任人现身说法等形式，开展警示教育活动，不断提高职工安全意识和行为自觉。

建立机制保质量。煤矿从业人员流动性强，素质提升工程不可能一蹴而就，必须常抓不懈。宋文玲说，河北省明确规定，企业必须为煤矿从业人员逐一建立素质提升教育档案，真实记录相关培训学习情况和考试考核结果；所有煤矿新上岗和新转岗从业人员，在10个工作日内必须向当地煤矿监管部门备案，纳入培训范围，按规定和程序组织培训。同时，建立健全素质提升工程奖惩问责机制，凡发现应纳入素质提升工程培训范围未按要求参加培训教育的，一律按未经培训上岗作业高限处罚；对未参加素质工程教育或培训不合格仍继续上岗作业的从业人员超过10%的煤矿，一律限期整改，到期整改不合格的一律停产整顿，列入安全生产“黑名单”，实施联合惩戒。

为激励从业人员参加素质教育的积极性，宋文玲告诉记者，各煤矿企业相应建立了从业人员素质教育奖惩办法，对于成绩优秀（理论成绩90分及以上，实操成绩合格）的短期合同工和新招录人员，按不低于20%的比例直接签订中、长期劳动合同；凡不参加培训教育或经考试考核不合格的严禁继续上岗作业，确保河北省煤矿井下从业人员素质工程教育落到实处，见到实效。

河北省狠抓煤矿安全生产标准化动态达标工作

潞安集团：锻造特色安全基础建设体系

潞安集团是山西省属五大煤炭集团之一，位居世界500强第448位，中国煤炭企业50强第9位。潞安集团在山西省内现有矿井44座，其中32座生产矿井中有优质产能矿井17座，优质产能占比80%以上，在山西省及乃至全煤炭行业处于领先水平。

潞安集团把执行力作为确保安全生产标准化工作落地的“第一抓手”

近年来，潞安集团树立安全系统管理理念，着力构建具有潞安特色的“人机环管”安全基础建设体系，为企业高质量安全发展提供了坚实保障，连续18年蝉联全国安康杯竞赛优胜杯企业称号。

科学的理念，引领安全发展

思想是行动的先导。潞安集团董事长李晋平告诉记者，只有树立科学的理念，才能引领新时代的安全发展。经过多年的探索实践，潞安集团从三个方面确立了安全系统管理理念。

“从零开始，向零奋斗”。李晋平认为，坚持安全发展是最硬发展、安全指标是最硬指标，安全工作永远在路上，将安全“零”理念入脑、入心、入行，始终保持如履薄冰、如临深渊心态抓安全，持续开展安全危机教育、警示教育、反思教育，努力实现设备设施零故障、执行标准零距离、员工作业零违章、环节系统零隐患、安全生产零事故的目标。

“赢在标准，胜在执行”。没有规矩不成方圆，没有标准难以安全，只有高标准才有高安全。李晋平表示，抓标准的关键在落实和执行，坚持把执行力建设作为确保安全生产标准化工作落地的“第一抓手”，作为各级干部作风建设的基本准则，既要不折不扣完成应知应会、必知必会的“规定动作”，又要结合实际创造性开展工作，在贯彻执行新标准中体现自身特色，构建学标宣标、贯标对标、达标提标长效机制。

“超越安全抓安全”。李晋平说，深入落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”要求，一方面，不断强化“不抓安全生产的干部是不合格、不称职的干部”理念，坚持“想不到就是失职，做不到就要问责”，要求各级党组织必须将安全生产同发挥党建工作优势有机结合，以安全生产的成效作为检验党组织战斗力的重要标准。另一方面，在构建从井下到井上、从厂区到社区、从生产到生活的大安全管理体系的同时，推动从生命安全向健康安全、心态安全、心理安全、心灵安全延伸，真正让安全成为一种习惯、一种本能、一种自觉，共建安全绿洲，共享安全成果。

“三大六超前”管理，确保系统合理

安全管理是一项系统工程，只有系统安全才是真正有效的安全。凡事预则立，不预则废。只有大超前才能保证大安全，更超前才会更安全。李晋平告诉记者，潞安集团致力实施大布局、大衔接、大系统和地质超前、设计超前、抽采超前、设备超前、措施超前、监察超前“三大六超前”管理，确保系统最优、环节最简、抽掘采平衡、矿井布局合理，实现正规有序和从容生产。

超前谋划矿井长远发展大布局。按照国家煤炭产业发展的战略布局和自身产业发展定位，从促进矿井可持续稳定发展的高度，超前10年对影响集团公司资源接续、矿井接替、水平延深、扩区建设等重大因素进行战略谋划、科学论证、系统推进，形成本部矿井、整合矿井、潞新矿区“三区”协同发展、梯次推进的产业大布局，特别是以“大矿、好矿、强矿”建设为主导，培育形成高河、余吾、王庄、常村为代表的集约高效矿井；古城、李村为代表的精准定位+地理信息+智能化控制于一体的智能开采矿井；临汾、晋中、忻州矿区等为核心的煤种齐全、煤质优良的安全高效整合矿井。通过矿井大布局建设，持续提升核心竞争优势。

系统推进抽掘采动态平衡大衔接。抽掘采衔接失调是重大安全隐患。只有超前安排抽掘采衔接计划，顺利推进抽掘采衔接计划实施，才能实现抽掘采衔接动态平衡。李晋平告诉记者，潞安集团实施“六超前”管理，建立矿长组织、集团相关领导参加的月度大超前例会制度，实现对衔接计划实施情况专项落实，特别是对影响矿井抽掘采衔接的关键节点、关键因素专项排查，对制约采掘衔接的重大问题专项督导，保证了五年矿井长远发展规划和年度、季度矿井抽掘采衔接计划的顺利实施。实施“地质超前”，推进“物探先行、钻探跟进、化探验证”，确保抽掘采地质透明化；实施“抽采超前”，完善立体化抽采模式，确保回采工作面瓦斯含量始终保持4m3/t以下达标；实施“装备超前”，确保采掘设备提前装备、改造、升级到位；实施“监察超前”，确保各项措施、各项工程超前落实到位。几年来，通过大超前管理，集团所属各矿抽掘采衔接正常有序、动态平衡，实现了正规有序、从容生产。

潞安集团开展安全生产大会战

构建完善系统最优、环节最简大系统。李晋平告诉记者，树立“最简单的系统是最可靠的安全”理念，按照“一优三减”部署，围绕系统最优、环节最简，推进“六超前”，形成“U型”“U+高抽”“U+高低抽”“Y型”等巷道布置方式；实施“大长厚”工作面布置，推广“一井一面”“一井两面”，减少工作面搬家次数。对五阳、常村等老矿井旧采区封闭，生产采区由三年前的17个递减到9个，实现减面5个，减头12个，减人1682名。对新区、边远采区增加辅助提升运输系统，缩短运输距离，减少运输环节，保持运输系统更高效。通过实施超前管理，从源头上实现对安全生产重大环节、重大风险的有效管控，有效保障了矿井“大系统”安全。

实施变化管理，推动安全生产标准化落到实处

李晋平说，实践证明，大多数事故都发生在变化环节。比如，顶板事故大多发生在顶板初次来压和周期来压或断层、岩层破碎等地质构造变化期间；瓦斯事故大多发生在无计划停风停电时系统异常、季节性煤层瓦斯涌出变化，以及临时井下电焊作业等变化期间；运输事故大多发生在矿井运输系统检修或特殊、紧急运送物料运输期间；井下煤仓事故大多发生在煤仓堵塞后的清仓检修作业期间等等。变化的控制才是真正的控制，动态的管理才是真正的管理。为此，潞安集团将“变化预测—变化分级分类—变化汇报—变化控制—变化检查—变化考核”的变化管理贯穿到安全风险分级管控、隐患排查治理和安全质量达标“三位一体”的全时段、多周期、全过程，实现“双重”预防工作机制在潞安落地生根，推动了煤矿安全生产标准化动态达标。

将“控制变化、管控风险”作为安全风险分级管控的“规定动作”。李春平说，预测变化就是辨识安全风险，控制变化就是控制安全风险，控制变化的过程就是安全风险管控的过程。按照变化的可控性、影响范围和严重程度，对变化进行“三级”精准预测管理：影响安全生产超过6小时以上的为一级变化，集团重点关注，比照重大事故，启动相应应急响应程序；影响安全生产超过2小时以上的为二级变化，基层单位重点关注，比照较大事故，启动本单位相应应急响应程序；其他影响安全生产的变化为三级变化，基层单位科队及班组重点关注，比照一般事故，由本单位相关科队跟踪落实。通过“控制变化和管控风险”，构建形成具有潞安特色的从集团到矿、科，直到队组的多层级安全风险管控体系，从源头上杜绝安全生产事故的发生。

将“管理变化、消除隐患”作为隐患排查治理的“重中之重”。变化失控意味着风险失控，为事故隐患之源。将事故隐患排查治理的重点放在“管理变化和消除隐患”上，建立了变化环节事故隐患重点在防、关键在查、根本在治相结合的工作机制，形成从集团、矿、基层单位、岗位人员变化环节全覆盖的隐患排查治理责任体系，持续对变化环节的每个部位、每道工序隐患的动态排查治理，做到超前预测隐患、科学减少隐患、源头控制隐患、应急处置隐患，实现了隐患管理的全时段、全方位、全过程，牢牢把握住了管理变化、消除隐患的主动权。

将“变化达标、动态达标”作为安全质量达标的“核心内容”。变化管理达标就是标准化动态达标。李晋平说，为了快速高效推进安全质量达标，全面实施了《变化环节、非正规作业标准化考核评分办法》，对变化环节、非正规作业环节实行人员锁定、时间锁定、措施锁定，将短板管理纳入变化管理环节，建立了短板管理的认证、改进、提升、验收标准考核办法，实现了正规作业标准化与非正规作业和短板管理的规范化，形成了具有潞安特色的安全质量达标工作机制。坚持“干一辈子煤矿，抓一辈子标准化”，持续开展岗位达标、专业达标、企业达标创建活动，通过标杆引领、以点带面，选树标杆矿井5座，标杆采煤面8个，标杆掘进面15个，标杆辅助运输线7条，标杆调度台7座，整体提升了集团安全生产标准化建设水平。

通过变化管理，实现了生产过程风险的即时辨识、即时管控和隐患的重点排查、重点治理，推动了安全生产标准化持续动态达标。目前，潞安集团32座生产矿井中有17座通过安全生产标准化一级矿井验收，先进产能占比达到80%以上。

水处理车间的运行环境

带头示范和现场执行，提高全员安全能力

一流的安全需要有一流的队伍、一流的素质。李晋平告诉记者，潞安集团树立“培训是严肃的爱，学习是最大的福”理念，坚持“抓两头、带中间”，提升全员素质和能力，打造了适应新时代要求的高素质专业化队伍。

抓“关键少数”。把选好配好矿长、书记作为抓安全工作的重中之重，坚持把最优秀的人放在最重要岗位上。李晋平举例说，比如潞安集团所属主力矿矿长大多经历了“班组长、一线队长、业务科室科长、总工程师或生产副矿长、矿党委书记、矿长”等多岗位锻炼；多名主力矿矿长在整合矿、潞安新疆公司等条件复杂地区担任过矿长；余吾、常村、王庄等骨干矿矿长都有担任过两个大矿矿长的经历。在领导干部中开展干部上讲台，培训到现场活动，推行“一线工作法”，创新实施“三必到三走到”，即领导干部变化情况必到，存在重大隐患必到，问题最多、管理最差现场必到；生产新扩区、新采区、新工作面要走到，新技术、新工艺、新设备、新材料现场要走到，最远作业地点要走到。干部下井带班必须保证0点班、8点班和4点班下井数各占当月下井总数的三分之一，做到安全隐患必查、变化管理必查、“三个百分之百”“三个全覆盖”必查和大超前管理必问、干部跟班必问、创新提升必问。

抓“兵头将尾”。把班组建设作为抓基层、打基础、保安全和提升安全法治执行力的重要抓手，持续开展“四无班组”“星级班组”“品牌班组”“放心班组”创建，设立班组长节，开办班组长素质提高班，组建生产一线博士队伍，创新班组长培养、任用、晋升机制，将班组长素质提升与收入挂钩，形成高安全、高素质、高质量就是高收入的机制。李晋平表示，部分一线优秀班组长的收入甚至高于业务科室负责人。近两年来先后有10多个班组荣获国家、省、市“工人先锋号”称号，切实发挥了安全生产“兵头将尾”作用。

抓“三支队伍”。李晋平说，首先是以中高级经营管理人才为重点，建设一支具有国际视野、战略思维和创业精神的经营管理人才队伍，培养一大批高学历、高技术、高管理的“80后”年轻干部队伍。其次是以高层次创新型科技人才和首席师队伍为重点，建设一支技术水平高、业务能力强的专业技术人才队伍，推行首席师制度，选聘各层级首席师269人，实现职称评聘分离，拓宽行政职务与技术职务双向交流通道；创新实施“蓝点人才”计划，入选博士学员8人、硕士学员24人、本科学员24人，培养高端复合型人才梯队。最后是以“潞安工匠”“首席技师”为重点，建设一支高技能人才队伍，建成行业级以上技能大师工作室20个，高技能人才20534 人，占生产技能岗位人员的53%。1人荣获“中华技能大奖”，4人荣获“全国技术能手”，25人荣获“三晋技术能手”称号。

科技和装备并进，实现人少安全、无人安全

李晋平说，科技创新是潞安的光荣传统和独特优势。只有安全的高效才是真正意义上的高效，只有集约高效生产才能实现持久的安全。潞安集团坚持“资金再紧不紧安全”理念，持续推进科技进步和装备提升，推进集约高效生产，实现人少安全、无人安全。

李晋平表示，推广先进适用新技术，实现集约高效减人提效。潞安集团坚持产学研用相结合，持续推广大长厚高产高效综采技术，减少工作面搬家倒面，提高煤炭回收率5%，解决衔接紧张问题；推广应用厚煤层沿空留巷技术，矿井万吨巷道掘进率降低33.6%，回采巷道减少40%，单班人员减少10%，采区回收率提高8%；推广气相压裂增透技术，提高煤层透气性，有效控制了不均匀瓦斯涌出造成的预警，单孔抽采纯量提高0.012m3/min。

实施设备自动化控制技术，潞安集团实现机械化换人自动化减人的目的。潞安集团按照“四化”要求，目前59个工作面机械化开采程度全部达到100%； 23部主提升带式输送机、9部斜井提升机、60座空压机站全部实现自动运行；31部主提升带式输送机、4座主排水泵房、25座井下变电所实现集中控制，实现减人300余人。开展“五小”革新，使用风动式和电动式自动排水装置，应用固体物料输送泵，研制泵房自动排水装置，进一步实现了机械化换人和自动化减人目标。

潞安集团加强对各类人员的培训

实现矿井无人化智能化减人。李晋平说，近年来，潞安集团建成4个低位放顶煤自动化工作面。特别是与ABB公司合作建成华北地区一流的高低压电气产品生产流水线及检测中心，联合成立潞安电力电气研究院平台，推进电气装备系统集成、智能操作。实施辅助运输设备升级，形成具有潞安特色的“大巷电机车，采区卡轨车，顺槽单轨吊”安全高效辅助运输模式。推广特种机器人研发应用，与上海ABB等研制支架再制造清洁与喷涂机器人；与上海山源等研制检修工作用智能移动轨道式巡检机器人、变电站智能轮式巡检机器人等，实现矿井无人化智能化减人。

对于机器人开采的运用，李晋平表示，今后，潞安集团将深化同国际国内一流企业对标，按照智能化建设“三步走”规划，2018年59座井上下变电所、17个井下主排水泵房、14对井下局部通风机、20座地面压风机房实现无人值守，11条矿井主煤流系统实现集中智能控制，2座矿井完成综采工作面智能化建设，实现减人600人；2020年前所有矿井井上下变电所、井下主排水泵房、井下局部通风机、主煤流系统、地面压风机房、地面瓦斯抽放泵站、地面主通风机房、主副井摩擦提升机房实现无人化常态化，再减人650人以上；到2025年所有矿井基本完成智能化建设，实现减人30%以上，努力构建潞安“安全可靠，减人提效，集约高效”新模式。

塔山煤矿：夯实自主安全管理根基

中煤塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于中国中煤能源集团有限公司（又称中煤集团），2008年8月建成投产。多年来，围绕建成“安全精干高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”班组管理模式上进行了一系列的探索、实践、创新，取得了明显成效。

2011年初，塔山煤矿果断决定，摈弃传统做法，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为核心的“人人都是班组长”——全员管理班组模式（1.0版）。中煤集团中煤资源公司塔山煤矿副矿长苏传云告诉记者，2016年塔山煤矿并入中煤集团，按照中煤集团班组建设的工作部署和建设五型班组的要求，特别是在中煤集团安全追责“三个一律”的压力下，实现煤矿本质安全、实现零死亡、追求零伤害这一安全目标，有力的推动了班组建设的升级创新，又经过两年多的探索实践，完成了“人人都是班组长”——全员管理模式的升级版（2.0版），实现了“三全”管理，推动了班组的自主管理，使员工实现了从“要我安全”到“我要安全”再到“我能安全”的三次转变，实现了员工素质提升、技能提升、班组管理水平提升。

“人人都是班组长”自主管理班组模式

苏传云解释，班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立由一名轮值班组长和分别负责安全、学习、和谐、士气的四名轮值委员组成的轮值班委会。以班长、轮值班长、轮值班委三方为依托，打通从依靠个人管理到依靠全员管理的路径，构建班组自主管理体系。

四位轮值委员一起辅助正式班组长管理好班组；人数较多的班组还增设由轮值委员领导的轮值管理小组，全班成员按一定周期进行轮流任职轮值班组长和轮值委员。为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长、轮值委员的工作积极性，明确划分轮值班组长和轮值委员的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利；同时为了进一步提高轮值质量，设定了班组三无目标，即无隐患、无三违、无事故。

有责：轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的生产任务、安全质量、团队协作以及培训学习和士气调动负相应的责任（正式班组长负主要责任）。有权：轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权力。有利：轮值班组长轮值期间经评议合格，在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评议合格也享受一定的奖励。无隐患：轮值班委组织班组全员班前查隐患、班中除隐患、班后不留隐患。无三违：轮值班委推行三违责任连锁机制，即一人三违，班组成员责任连带，极大降低三违次数。无事故：班组之间开展无事故安全竞赛活动，提高班组全员安全意识，增强事故预防工作的吸引力，把事故预防在先，消除在前。

苏传云说，“三有三无”轮值体制从本质上讲是一种体验式培训学习的方式，员工在轮值过程中通过体验班组长角色，让每位员工都有了参与班组自主管理的机会。实现了换位思考，才干展示、改变心智，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励员工由被管理者向管理者的角色转变，又实现了班组成员间的相互理解、和谐氛围的营造和关系的改善。通过轮值讲案例、轮值讲小课、轮值做主持等系列工作，实现了人人担当、人人实践、人人创新、人人成长，每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。实现了员工从对班组管理不理解、不关心、不参与转变为积极参与、主动担责、献计献策的自主管理。

教练赋能，让员工遇到最好的自己

苏传云说，传统班组管理中，班组长扮演着兵头将尾的工头角色，实际工作中饱受上挤、下压、左搓、右揉，苦不堪言。轮值体制中正式班组长依然对班组管理负全责，但管理角色、管理风格发生了转变，成为了班组的第一教练。他们在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，用心发现每一位员工的特点、特长、因材施教，帮助每一位员工成长；通过对员工开展讲一小课、做一辅导、提一方案、促一改善等活动，采用说给他听、做给他看、让他做做看、让他反复修炼成习惯的方式，完成对员工的专业技能、安全绩效赋能，激发了员工的工作热情和工作潜能。班组长本人也成长为班组的团队领袖、非亲家长、灵魂牧师和制度规范者。

苏传云表示，针对班组中员工的实际需求，塔山煤矿建立了班组内训师队伍，通过讲想法、说做法，提升员工对班组建设的整体认知水平。建立了专业技术教练员队伍，通过“一帮一”“专业陪练”“定点培训”等形式，将这些员工的角色完成从“技术能手”到“技术教练员”的转变，最终帮助班组成员提高整体技能水平。教练赋能同时也促进了关系再造、情景重塑及教化育人。

文化赋能，打造班组安全命运共同体

苏传云说，文化赋能是通过对照信念，对照目标，对照标杆等方式让人时刻唤醒内心，排除干扰，激发热情的一种内省机制。当一个班组无愿景、无使命、无宗旨、无目标、无共同遵守的原则、无群体意识时，易被外在负能量干扰，造成员工情绪不稳定，班组安全工作无根基的状态。

据悉，塔山煤矿各班组结合自身情况，打造了具有各自班组特色的文化。首先，打造班组内部共同愿景，设立团队使命，让员工明确目标、确立信仰；确立团队精神，每个班组在班前（后）会上通过集体起立安全宣誓、喊口号等仪式，喊出精神、喊出士气、喊出斗志，创造了各具特色的区队和班组名称、愿景、logo、口号，班组成员自愿为团队而奉献，为团队而付出，班组凝聚力得到空前提升。创造集体荣誉之下无懦夫，团队之下无弱者的环境。其次，建立班组制度公约化：班组制度建设应坚持制度公约化的原则，由班组全员讨论的方式制定班组制度。苏传云说，几乎人人都希望管理别人，而不希望被别人管理。在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。班组长充分认知员工的心理特征，引导员工，使班组管理从一人担责到多人民主，从被动管理到自主管理的主要标志。凡是班组职权范围之内的，皆可采用制度公约化的方式，并全员签字确认，以确保制度的全面性和可执行性，将班组的各项制度内化于心、外化于行，形成员工全员参与，全员自主管理的组织行为。最后，通过选拨标杆、鼓励标杆利用蝴蝶效应和群体压力，以点带面、以少带多，通过开展人人都讲一小课、人人都讲一案例、人人担当一责任、人人都做一分享、人人都做一创新、人人都有一绝活等立标、对标、超标、创标相关活动，促动班组全员反思、高效反馈，最终建立了自组织、自驱动、自修复、自涌现、自赋能的新型自主管理班组。

关系赋能，实现班组一家亲

人的本质是一切社会关系的总和，是环境和关系的产物，家庭生活、班组生活、社会生活影响着员工的思维、品格、行为和认知。苏传云告诉记者，无论是霍桑实验、赫茨伯格双因素理论还是马斯洛需求层次理论，都说明，人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，都渴望建立良好的人际关系，渴望被重视、被尊重，在一个有安全感、有温暖、有向心力、有归属感的团队里，人的潜能能更好的得到发挥，工作绩效水平更高。关系赋能就是致力于打造一个让每个人被关注、被发现、被激励、被尊重、被爱戴的管理环境，营造一个互敬、互帮、互促的良好人际关系氛围，让人在环境友好、关系友好的团队中感受到安全感、温暖感，以激发出更多的潜在能量。关系赋能最大功能是化解劳资关系、干群关系、人与组织的关系冲突，在本质层面得到质的改善，最大化的解决了员工社交理念不正，社交能力不足，社交情商不高的环境赋能基础。

文化赋能，让班组更加注重团队安全

关系赋能改变员工之间、员工与班组、家庭之间的关系，针对部分员工参与力不足、思想行为滞后的情况，在班组安全建设中推行关系赋能，以激发出员工更多的潜在能量。

苏传云说，和谐的班组关系有利于科学沟通，促使关系破冰。班队长或班组其他成员通过与员工深入交流和谈心，逐步拉近关系，发现员工的特长和需求，探知员工心理和生活困难，做到“六必访、七必谈”，即婚丧嫁娶必访、家庭发生矛盾必访、生病住院必访、家庭困难必访、缺勤旷工必访、本人和家庭发生重大变故必访；职工思想波动必谈，受到批评处分必谈，人际关系紧张必谈，工作变动必谈，新工人上岗必谈，完不成工作任务必谈，发生“三违”必谈 。帮助消极员工走出自我，融入集体，主动参与班组各项管理工作。

和谐的班组关系还能帮助员工树立信心。通过开展“亲情化”“枕边风”系列活动，邀请矿工家属来到企业、进入班组现场，参加迎接矿工出井、员工生日会，班组协管会等活动，让家属对员工的工作状态充分认知，让家属从思想上感化和引导员工，起到提升士气、缓减压力及和谐家庭的作用。

竞赛活动是激励员工做好安全工作的重要手段

此外，班组间自发开展“早接班 早安全 早回家”活动。当班员工为了让上一班劳累的工友按时出井，全体早下井，正是这份工友间如亲人一般守望相助的情感，让员工重新审视自己、认知家庭、认可班组，对内增强了幸福感和自信心，对外增强了安全责任意识与大局意识。关系赋能让员工把挣钱养家的心态转变为承担家庭的责任，催生了对美好幸福生活的渴望，激发了员工追求“零伤害”的强烈愿望，增强了对安全工作的责任担当。

活力赋能，激发班组精、气、神

苏传云说，活力赋能是指通过自主分配、赛场、活动、娱乐、游戏、可视化管理等方式激活场域中的活力因素，使人们放松自我、解放思想的一种管理方式。

自主分配就是扩大班组的自主经营权。苏传云解释到，把工资分配权下放到班组，使班组成为经营的主体，实现自主管理，极大限度的提升了员工的创造性和积极性。班组长必须做到工分、工资分配全部透明公开。工资分配则遵循按劳分配的激励原则，主要作用是消除疑虑、促进和谐、创造价值。

塔山煤矿的赛场活动，也是激励员工做好安全的重要手段。苏传云说，这样的好处是创造围观效应，为员工搭建赛场，开展赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，即时鼓励、即时嘉奖，并命名荣誉称号，促使员工为了面子和尊严而战，不屈不挠不服输，内生驱动力，外生竞争力，实现了选拔人才、激活潜能、塑造品格的作用。通过激励仪式、荣誉嘉许仪式、每日一歌、每日一笑提升班组活力，班歌、口号、宣誓展示班组的风采；体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团队士气。

活力赋能调动了班组成员的干劲，提升了班组整体战斗力，加强了班组成员之间的互动，激发了班组的精、气、神。

班组管理，实现三全管理

苏传云说，塔山煤矿利用班组日常工作用的平台建设，很好地促进了安全责任的落实，提高了班组成员的安全能力。

例会平台就是班前会和班后会平台，在班前会进工作计划、安全事项、学习措施、分配工作、提振士气等流程，并高度关注职工情绪；在班后会总结、评优、分析、表扬、批评。例会全部由轮值班组长主持，四名轮值委员重点发言，在这个平台上，轮值班组长和委员组织才能和业务素质得到充分展示，实现了充分的价值展现。

看板平台就是将班组日常管理以看板为载体和表现形式，将制度、考勤、绩效、工分、问题等诸多要素在看板上公布，达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果，实现了班组管理的公开、公正、公平。

案例平台就是采用“身边的人讲身边的事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，通过人人写案例，分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理，提高员工对问题的敏感度和安全意识。

苏传云说，为实现全员、全方位、全过程安全管理目标就必须把煤矿“三位一体”安全生产标准化体系落地到班组、落地到现场。狠抓现场管理，实现班班动态达标，以此来保证安全生产全过程控制，采掘区队每班都配备了专职验收员，负责每班的工程质量验收，实现了采煤刀刀达标，掘进排排达标。通过全员实施以“横向优化岗位职责、纵向优化操作标准”为主要内容的“一人一卡、一事一标、一岗一标”建设工作，通过写我所干、讲我所写、干我所讲，实现人人写标准、人人讲标准、人人用标准的良性循环，编制各岗位的风险、隐患、规程、应急“四合一”卡，使人人主动辨识评估、管控风险，人人自觉开展隐患自查自改，人人掌握应急处置本领、熟知避灾路线，使基层班组的每件事、每个岗位、每项工作都能入脑入心，自觉遵章守纪、按章操作，实现了岗位操作达标、班组作业达标及现场动态达标，遇到紧急情况井下任何人员都赋有停产撤人权利，保证了班组自主管理长期持续有效运行。

自主管理模式，落地开花

苏传云表示，“人人都是班组长”的班组自主管理模式，重点是通过轮值，激活员工的潜能、激励员工参与，形成一种人人参与、人人发力、人人负责、人人都是动力引擎的“动车组”管理方式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新。实行以来，极大地推动了塔山煤矿各项工作的进步。

基础建设水平明显提升。一是区队组织和班组团队建设水平的提升。通过优化基层机构，强化基层管理能力，提高了区队长和班组长的安全管理水平，增强区队班子成员的凝聚力和战斗力。员工通过轮值管理，潜能得到激活，心智得到改善，工作作风发生了根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工的素质和基本功明显提升。2011年至今，经过轮值锻炼，矿井95%以上的班组人员参与了轮值管理，50%的人员具备了担任班组长的能力；原来技术一般的农民工，通过钻研学习、岗位练兵、技术比武，多数成为煤矿专业的行家里手，多名班组长荣获“山西五一劳动模范”称号。几年来，全矿班组在安全管理、现场管理方面有300余项改良措施，其中还有以员工命名的一大批创新成果。

安全生产形势持续稳定。现场安全生产标准化水平有了极大提升，通过了国家一级标准化验收。员工安全意识和自主保安的能力得到提升，三违现象明显下降，零星事故得到有效控制，矿井连续8年实现安全生产，其中三年未发生轻伤及以上事故。截至2018年6月底，矿井连续8年实现安全生产，安全生产天数达3000天。

综合绩效稳步提高。煤矿建成了“精干高效”的团队，煤矿职工520人，约为同等规模矿井人数的一半。生产效率从2010年的18吨/工增加到2017年的24.1吨/工；吨煤生产成本从2011年的120.9元/吨降低到2017年的92.39元/吨，达到了全国煤炭行业先进水平。

自主管理模式让煤矿综合绩效稳步提高

社会影响力稳步提高。煤矿以创建千万吨级以下标杆企业为目标，经过多年来的实践创新，已在地方和同行业中产生了极其深远的影响。“人人都是班组长”自主管理班组模式，得到原国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会、山西省煤炭厅和中煤集团的充分肯定和推广。先后获得创新成果奖、煤炭行业管理现代化创新成果（省部级）二等奖、全国企业管理现代化创新成果（国家级）二等奖，多次获得中华全国总工会“工人先锋号”，获得中华班组建设促进会班组建设高峰论坛“最佳实践超越奖”“班组建设最佳示范基地”等多个奖项；多家新闻媒体采访报道，推动企业影响力和知名度不断提高。在煤炭、化工、电力、港口等40多家企业和山西省的100个重点煤矿进行了推广应用，全国各地不同行业的500余家企业共计5000余人次先后到塔山煤矿参观考察和学习交流，同时也促进了塔山煤矿自身的安全发展。

煤矿安全管理是一项长期的系统管理工程，从基层抓起，从基础做起，从基本功练起，是塔山煤矿始终不变的信念，今后，塔山煤矿会坚持不懈的努力，力争达到一流的安全管理水平。