田远

摘要：在国资国企改革浪潮和经济发展新常态下，集团公司稳步推进战略转型和业务升级，重塑“供资源、护价值、落战略、促共识”的财务职能定位，要求财务职能部门发挥管控抓手和战略参谋的作用，为集团公司管理决策保驾护航。财务职能部门要实现这些定位必须要提高财务基础信息质量，导入会计标准化流程，建立财务共享服务中心，提高集团公司的财务管控能力。本文从探讨集团公司建设财务共享服务中心的必要性入手，分析财务共享服务中心建设过程中可能存在的问题，并提出一些意见建议，帮助财务共享中心在集团公司取得较好的实施效果。

关键词：探讨；财务共享中心；集团；应用

安徽省投资集团（简称“集团公司”）是安徽省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点单位，要承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级的重任。为完成省委、省政府交付的任务，集团公司近年来快速发展、急速扩张。目前集团公司拥有全资子公司超过15家，控股公司超过11家，参股二级企业超过80余家，业务领域覆盖及铁路、房地产、汽车、化工、供应链金融、银行、保险、基金管理等多个行业，已发展成为资产超过1000亿元，员工超过2000人的大型国有集团企业。

一、现有财务管理体系存在的问题

集团公司高度重视财务管理工作，通过信息化手段不断提升财务管理的能力，逐步启用财务核算系统、资金结算系统、全面预算系统，通过“三算合一”实现了对子公司经营活动的实时监控和资金集中管理，建立了财务管理体系，初步达到为经营决策提供数据支撑的目的。但是随着企业对财务职能定位的转变和多业态快速扩张的进行，原有的财务管理模式无法适应新的财务管理要求，必然会带来一些新的问题。

（一）财务信息透明度有待提升

集团公司对财务部门提出了“供资源、护价值、落战略、促共识”的职能定位，实现这些职能定位的基础就是要提高财务基础信息质量。目前各子公司财务人员的素质参差不齐，导致各子公司对集团公司财务政策的解读和理解均存在差异，会计政策的执行缺乏统一的标准和范围，财务信息透明度有待进一步提升，对财务部门落实新的职能定位造成一定阻碍。

（二）财务人力资源配置不均衡

近年来集团公司快速扩张，子公司数量快速膨胀，3年来新增子公司数量不低于10家。新增子公司多采取小而全的财务管理架构，均配置了出纳、会计等人员。虽然财务人员增加数量较多，但是财务人力资源配置不均衡现象日益凸出。满足重复性工作岗位要求的财务人员相对充足，学历水平较高、学习能力较强的财务人员囿于繁琐、重复的机械式财务管理基础工作，难以在项目尽调、战略规划、资源配置、税收筹划等方面发挥自身的财务价值，战略财务管理人才较为匮乏，无法满足集团公司的财务管控要求。

二、建设财务共享中心的好处

为适应集团公司对财务工作提出的更高层次管理诉求，在现有信息技术条件下，构建财务共享服务中心成为一个较好的解决方案，可以有效提高财务管理基础工作的准确性、透明度，更好地为集团公司的经营决策服务。

（一）提高财务基础信息质量

在财务共享中心模式下，集团公司大力提升财务信息化水平，通过信息联网为子公司提供会计核算共享服务。财务共享中心的人员劳动关系实现了被核算单位分离，大大增强财务人员的独立性。同时可以实现对集团各项会计政策的集中解读，按照相同的标准执行统一的会计政策，减少子公司会计政策调整的空间，有效提高财务基础信息的质量。

（二）提高财务管理专业化水平

通过构建财务共享中心，财务共享服务中心代为行使子公司的会计核算职能。通过优化和调整对现有财务人力资源，使部分有潜质的财务人员可以从繁重的日常业务工作中解放出来，着力在如何合理配置财务资源、提高预算管理水平、科学评价公司绩效等方面更好的发挥作用，实现从传统核算财务到战略财务的转变。通过提高财务管理专业化水平，提高企业价值创造能力，落实集团财务部门“供资源、护价值”的职能定位，更好的帮助管理层做出经营决策。

（三）提高对子公司的财务管控力度

集团公司建立财务共享中心后，通过财务信息系统集中处理子公司的财务数据，实时掌握子公司的财务信息，可以在子公司采取行动执行经营目标的过程中实時获取信息反馈，大幅提升子公司业务动作透明度，强化对子公司的财务管控力度，便于集团公司及时发现业务开展中存在的问题，降低集团公司的运营风险。

（四）提高企业的财务处理效率

在构建财务共享中心的过程中，需要梳理子公司包括经营、投资、筹资、资金、收入、费用、纳税等各类业务流程，确定业务流程的关键节点，建立标准化的操作流程。通过强大的IT信息系统为支撑，不仅实现业务单据的实时上传，还将重要审批管控环节嵌入系统并固化，实现业务系统与财务系统无缝对接。通过财务信息系统内的凭证批量生成和处理、线上无纸化财务审核、凭证及单据系统内自动联查稽核等功能，保证了会计处理的准确性和及时性，提高了企业的财务处理效率。

三、建立财务共享中心的弊端

虽然财务共享中心的建立可以帮助集团公司提高财务管理水平，但是也会带来一些弊端。

（一）容易增加业务风险和税务风险

在财务共享服务中心模式下，负责核算的财务人员主要承担凭证的制单与审核工作。由于职能分工的原因，这些财务人员无法深入参加一线业务前端工作，对业务模式、交易架构理解不透彻，对业务风险的把握有待提高，业财融合程度不能满足财务管控要求。此外不同地区税务机关的税务政策和执法尺度可能存在差异，在财务共享中心负责所有子公司核算的情况下，由于子公司所在地和财务共享中心所在地不一致，增加了财务共享中心的财务人员的工作复杂度，容易产生不必要的税务风险。

（二）容易降低财务队伍的稳定性

在财务共享中心模式下，财务工作按照费用报销、会计核算、税务管理、财务分析、成本预算与控制、风险评估等职能进行岗位划分。其中费用报销和会计核算工作主要依赖财务信息系统完成，工作内容机械重复，员工容易产生精神倦怠，感到个人价值无法完全发挥，难以从工作中得到成就感。在这种情况下，员工的职业规划和岗位细分间的矛盾逐步凸显，容易导致青年员工离职率大幅上涨，影响财务人员队伍的稳定性，不利于培养成熟的财务队伍。同时人员队伍的频繁变动，可能导致财务共享中心的处理效率下降，影响财务共享中心的客户体验。

（三）可能增加企业整体运营成本

构建财务共享中心需要配置相应的软硬件资源，建立强大的信息化系统。集团公司现有的NC系统需要进一步升级，实现与其他管理信息系统的集成与分享，构建业务数据输入端口和管理用数据输出端口，通过信息化硬件资源云平台和企业广域网实现各种数据的实时传输和交换，保证财务共享平台的运行达到预期效果。但是信息平台的功能开发和数据处理存储需要支付高昂的费用，同时还要雇佣专业的团队来维护财务共享平台的使用，并不断对其进行优化升级。可见财务共享中心的投入成本较大，可能增加企业的整体运营成本。

四、实施财务共享中心的一些建议

（一）加强对子公司管理层的宣贯

随着财务共享中心的设立，必然会带来财务管理模式的变革，在一定程度上改变各级管理层、负责人以及基础业务人员的“习惯”，甚至会影响到一些内部利益格局。如果子公司管理层认为财务共享中心仅仅是换一批人来做基础核算，将会大大降低财务共享中心的实施效果。集团公司需要加强对子公司管理层的宣贯工作，帮助子公司管理层理解财务共享中心的现实意义，同时要增加各级子公司的参与度，量力而行，稳步推进财务共享中心建设。

（二）加速推进财务人员的转型

财务共享中心的设立，给现有财务管理人员的工作模式带来极大的冲击，可能会增大现有财务人员的工作压力。同时财务共享中心的批量处理模式降低了财务工作的含金量，导致财务人员对财务共享中心的设立可能抱有较大的抵触情绪。据统计，大部分成员单位对于财务集中带来的人员管理风险表示担忧。为减少财务人员的抵触情绪，需要统筹考虑集团公司整体财务人员队伍建设问题，搭建健全的财务人才培养机制，经过一定的实践经验积累后，对现有人员通过轮岗、兼职、派出学习等方式，实现从核算财务到业务财务、战略财务的转变，加速推进财务人员的个人转型。

（三）认真评估综合成本和效益

建立财务共享中心的目的就是要提高财务处理效率，降低财务管理成本。但是财务共享服务中心的正常运转，需要大量的软硬件资源，信息管理成本和维护成本大幅上升。财务共享中心集成了企业的关键数据信息，如果发生数据信息泄露，可能影响企业的经营战略。因此，在构建财务共享中心的过程中，要认真评估可能发生的各种成本和效益，综合考虑各项建设投入和未来运行支出，采取切实可行的措施应对可能产生的各种风险，确保财务共享中心运行效果的最优化。

五、结束语

构建财务共享服务中心会为企业带来很多好处和效益，同时也会带来一些问题和弊端。但是在未来，大型集团公司构建财务共享中心是大势所趋，集团公司需要结合自身的企业战略和人力资源配置，扬长避短，探索符合自身特点的财务共享模式，有效促进企业的可持续发展。

参考文献：

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[2]王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科学，2015（05）.

[3]吴志红.如何推进财务共享服务中心做法[J].科技经济市场，2017（07）.

[4]李桂辉.企业财务共享服务中心问题分析[J].知识经济，2017（01）.

（作者单位：安徽投资集团）