邬明旻

摘 要：本人以广东外语外贸大学饮食中心为例，研究高校后勤财务管理的现状、弊端、变革、展望，探讨如何做好高校后勤财务管理变革。

关键词：财务变革；高校财务管理；后勤管理

一、饮食中心该不该企业化，怎样企业化管理

高校饮食行业具有企业化、非盈利性、规模经营等特征，其营业收入占后勤营业收入的一半以上，饮食中心管理在后勤管理中尤为重要。我国高校原有的后勤体制是历史形成的，是计划经济的必然结果，在当下社会主义市场经济的高速发展下已然落后了。高校的会计制度属于行政事业单位会计，后勤作为学校的一部分，自然要反映在学校财务报表上，所以后勤的会计核算也要统一口径。饮食中心的非盈利性和事业单位性质吻合，但是我们来看饮食中心的經营：餐饮服务带来收入，以及食材的消耗、人工成本的支出、各种水电燃气等期间费用，设备的购置、办公费用等。由此可以算出饮食中心的毛利、净利，饮食中心不就是一个利润中心吗？饮食中心的收入不是政府拨款，支出和收入也有着配比关系，可以自负盈亏，饮食中心和企业的区别只在于饮食中心在高校，还有一些税收的减免政策。

其实纵观高校会计制度改革，每次都引入企业财务管理，改革的目的就是要提高高校的财务管理水平，把企业财务管理中细化的部分引入，这两个制度在一步一步的靠近。所以这并不矛盾，饮食中心采用企业化管理的完全可行且必要的。为什么说必要呢？因为只有企业管理可以细化成本、费用，更准确地核算饮食中心利润，更有利于数据分析及绩效考核。

所谓企业化不能只停留在核算上，更要体现在经营上。广外大学城校区有一家外包档口，有两层，他们的营业额比广外自营的三家饭堂的总营业额还要高。是什么原因？体制问题、管理问题，值得深思。体制问题不可改变，只有改革。华南师范大学饮食中心在高校中树立了改革的典范，是广东省各高校学习的榜样。华南师范的后勤在高校后勤改革中比较早实行，主要在四个方面改革非常到位，制度建设、绩效考核、软件更新、人员培训。华南师范是高校后勤改革的领头羊，率先提出将后勤划分为五大职能部门，其中之一就是饮食中心，在各个职能部门自付盈亏，各自核算利润，进行绩效考核，建立了一套完整的管理制度。其中在饮食中心内部也分为几个工作组，分别各自考核，当然这要依赖强大的软件系统。华南师范财务软件改革也走在领先位置，很早就开始借助互联网，饮食中心的仓库材料软件和财务软件对接，不仅效率高、数据准确率高，还可及时发现问题、实时控制。人员素质是提高管理的核心，华南师范在人员培训上做得很到位，饮食中心的仓管、录单员等有关财务人员全部都由华南师范财务处任命、管理、考核，为饮食中心提供专业的财务支持。广外在制度建设上大量采用了华师的先进管理经验；软件的联网和与财务系统的对接也已有详细计划并在更新中；这几年财务人员培训也做了大量工作；绩效考核也一直在不断探索，基本实现企业化管理，并在不断引进其他外包企业，合作共创A级饭堂，形成良性竞争，在高校也形成市场经济。

二、收付实现制还是权责发生制

高校会计核算一般采用收付实现制，但经营性收支业务可以采用权责发生制。随着改革开放的深入，市场经济的不断发展，事业单位与市场的关系越来越密切，目前高校从单一的事业型单位逐步转变为面向社会自主办学的独立法人实体，经费来源也由全额拨款的传统模式逐渐变为。以财政拨款为主，多渠道筹资办学的体制。在这样形势下，高校会计核算实行收付实现制明显滞后.不能为高校及投资人提供真实、全面的会计信息。既然饮食中心应该企业化管理，那就要采用权责发生制。

收付实现制无法记录业务对资产和负债的影响。对收入的核算，不以当期业务发生或开据发票来确认，以现金或银行存款的实际收到为确认收入的依据，无法实现应收尽收，无法与当期成本费用配比。同时，收付实现制下的成本费用也是以实际现金或银行存款支出发生的时点确认的，而不管业务是否当期发生，因此并不能与收入相配比。高校采用的收付实现制对资本性支出的处理与经常性的费用支出处理是一样的，不反映资本性支出的使用价值和服务年限信息，不计提折旧，不摊销跨期费用。对高校的固定资产应按权责发生制计提折旧，真实反映固定资产的实际价值，提供高校国有资产增值或减值的客观评价依据，提供转让固定资产的价值参考，提供报废固定资产的残值依据，同时也满足成本核算的需要。

目前广外饮食中心的会计核算业务基本采用权责发生制，但不完全是。其中部分收入还是采用收付实现制，这部分收入主要是校内业务，因为涉及各院系的经费，在校内报账业务中往往不及时或经费不足报不了账的情况时有发生，在实际工作中给饮食中心造成收账困难。所幸这些业务占整个饮食中心的收入不多，但是这些高校的特殊业务确实给权责发生制的会计核算带来困难，需要严格重视，从根本上解决收账困难。这需要高校领导层的重视，平衡好各部门关系，从报账流程，经费使用等环节做好规范。广外后勤财务中心针对此做了大量工作，大大提高了工作效率，使应收账款及时收回。但对于饮食中心的固定资产核算仍然没有计提折旧，这是资产管理的风险，必须按资本性支出处理，确保资产使用的安全。

三、饮食中心如何考核绩效

在华师，对于财务指标，内控流程指标，以及就餐率，师生满意度都有明确的考核制度，在这方面广外饮食中心就没有全面考核，目前还仍停留在财务指标，如毛利率的考核上，如需从长远角度及发展的角度考虑，实行平衡积分法考核体系势在必行。

1.客户角度

饮食中心应以满足高校师生的服务需求为第一目标，对客户角度进行指标评价时应考虑以下几个方面的因素：师生满意度、师生投诉次数、平均解决师生反映问题的时间、安全卫生、服务态度、应对突发事件效率、整改效率等。

2.财务角度

饮食中心的财务指标应能反映出服务成果，广外勤与饮食中心签订了服务协议，对饮食中心的利润有明确规定，这项指标也是激励饮食中心员工、提高员工服务能力的体现，财务指标必须保证企业活动具有较强的经济活力。除了利润外，还应从发展的角度来衡量饮食中心效益，比如应收账款的回收率，用于发展的投资回报率，现金的流动性，固定资产的使用率等。

3.内部流程角度

内部流程要求饮食中心内部形成一套完善的决策和操作流程，并具有实用性，有完善的评价指标及流程，确保内部流程实行顺畅及有效。这要求饮食中心对各个环节制定详细的可执行可考核的一系列规章制度。

4.学习与成长目标

学习与成长目标用于提高饮食中心的创新能力。员工的自身成长可以提高饮食中心员工的服务素质，为高校后勤储备人才，提高员工竞争力，吸引更多社会上的专业人才。该方面的指标有：后勤职工科技活动、合理化建议情况、员工满意率、职工培训次数和效果等。

四、提高人员素质

在企业要提高人员素质可以从招聘开始，可以制定一系列的培训计划和考核系统，优胜劣汰。但在高校事业单位，由于体制的不同，在人员管理上和企业就有差别了。大家普遍认为事业單位人员松散，工作积极性差，人员素质差。确实由于体制问题，一般后勤会解决一些引进人才配偶的工作，由于编制问题，编制内的员工不可以随意解除合同，人事关系较复杂。所以要提高人员素质，最彻底的方法是同工同酬，在公平公开的环境下充分公平竞争。引入淘汰机制，彻底打破铁饭碗。同时做好人员培训，多走出去学习其他高校同行业中的先进人员，还可以走进企业，开拓视野。

综上所述，高校后勤的财务管理变革虽然困难重重，但是也是充满希望的。高校有高校的优势，政策的优惠，政府的补助，学校内的补助，固定的师生就餐人群，地理环境的优势等，这些都是企业无法比较，无法复制的。只要有坚定的改革信念，彻底地改变体制，细化财务管理，跟上市场经济的步伐，不断提高人员素质，高校的饮食中心一定能建立成独具特色，具有竞争性的团体，高校后勤一定能充满活力，更好地为高校师生服务！

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（责任编辑：刘海琳）