赵晶

摘要：本篇文章首先对集团资金中心的资金集中管理的作用进行阐述，从资金框架不合理、资金缺少战略性管理、资金管理较为混乱、监管力度有待提高四个方面入手，对集团资金中心的资金管理存在的问题进行解析，并以此为依据，提出集团资金中心的资金集中管理的优化措施。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。

关键词：集团；资金中心；资金集中管理

随着市场竞争的逐渐激烈，企业集团在多方位快速发展的环境下，当前的资金管理体系已经无法迎合企业集团管理要求，资金集中管理就是在这种环境下实现的一种创新性管理模式。和一般企业进行比较，企业集团资金管理具备了独立性、全面性以及繁琐性等特性，这些特性在提升企业集团财务管理方面发挥着重要作用。下面，本文将进一步对集团资金中心的资金集中管理模式进行阐述和分析。

一、集团资金中心的资金集中管理的作用

资金管理作为财务管理工作中不可或缺的一部分，再加上资金自身特性和现代化技术的支持下，诸多大规模企业集团开始把资金管理从财务管理中抽离出来，朝着网络化以及集成化的趋势改进。集团资金中心的资金集中管理开始成为一项较为完善的管理方式和手段。在我国，诸多企业开展了资金集中管理工作，并且形成为迎合自身发展需求的运营形式。而集团资金中心开展资金集中管理工作的作用一般体现在三方面，首先，确保财务数据的真实性，提升企业集团运营决策的合理性和规范性。其次，让企业集团和子公司内部资源实现合理分配和优化，减少资金的投放。最后，将内部融资作用进行发挥，将其转变为效益中心。采用建立企业集团资金集中管理模式的方式，对子公司资金情况加以管控，实施资金管理工作，优化资金分配，给企业集团创造更好的经济效益和社会效益。

二、集团资金中心的资金管理存在的问题

（一）资金框架不合理

企业集团主要以多法人企业联合体形式出现，内部资金管理机制规模庞大，企业集团整体优势的发挥将受到企业资源整合水平、协作能力以及掌控质量等内容的影响。但是结合当前情况来说，我国大多数企业集团资金框架缺少合理性，频频出现高存款、高贷款现象，内部资源整合力度偏低，导致集团内部资本市场具备的作用无法得到全面发挥，集团整体优势不能得到展现。从集团内部状况来说，在资金管理方面资金整合力度不高。效益大、资金周转效率高的子公司一般含有诸多经常性存款，而资金投放比较高的企业却因为缺少充足的资金，出现举债现象，导致和各个企业和银行机构业务往来频率增多，财务成本逐渐较大，在股份制银行或者商业银行中开户较为分散，给资金集中管理增添了难度。

（二）资金缺少战略性管理

以某企业集团为例，在企业集团落实全面预算管理工作中，主要借助预算方式对企业整体财务资源与非财务资金实施管理和评估。当前，企业集团全面预算管理出现的问题在于意识水平偏低、注重力度不足等。部分子公司认为预算编制工作是企业集团的需求，编制方式过于形式化；缺少完善的预算标准机制，集团内部运营预算、资产预算以及筹资预算等机制有待完善；职权分配不合理，预算考核力度不高。

（三）资金管理较为混乱

企业集团旗下的各个子公司自身存在一定的特殊性，集团在对其进行管理时，需要采用不同的管理方式来落实，因此导致资金管理不到位现象，资金管理较为混乱，主要体现在资金流向和应用缺少合理筹划、管理体系过于形式化、财务核算盲目性较高以及管理职责不规范等方面。并且部分企业集团在银行中设定了多个银行账户，无法实现资金集中应用。企业集团在对子公司实施资金管理工作时，主要以“划地运营、各自为政”的方式为主，无法将资金整体效果进行发挥。

（四）监管力度有待提高

企业集团在开展资金集中管理工作时，企业集团通常应用间接方式实施管理，母公司利用董事会以及资金结算体系等行使自身资金管理权限，导致资金监管不到位、资金管理标准不明确以及监管缺少实时性等现象出现。事前没有做好资金规划工作，事中缺少对资金应用情况的监管，事后没有实施考核，导致大量资金循环在外，资金整体应用效率偏低，影响资金风险防范水平。针对我国企业集团来说，特别是国有企业集团，所有者对企业以及子公司资金运营方面缺少监管。资金监管力度不高，缺少事前、事中以及事后监管。资金流向和管控相背离，导致“财务管理跟着会计核算的标准发展，会计核算根据领导需求开展”现象出现。通过中航油事件我们得知，造成此现象出现的主要因素在于企业集团没有制定完善的监管体系，现有的管理制度出现失效。

三、集团资金中心的资金集中管理的优化措施

（一）优化资金集中管理方式

企业集团需要对各个子公司运营特性以及管理标准等，对各个子公司采用合理的管理形式。对直属机构实施资金集中管理模式，企業集团具备一定的财务政策决策权限、财务职责人员任免权限、预算核算权限以及资金调度权限等。对子公司采用对应集权资金管理模式，企业集团具有财务政策决策权限、财务职责人员任免权限、预算核算权限以及资金调度权限等权限，而子公司具备限额范畴内投资决策权限、预算范畴内资金配置权限等。值得注意的是，针对上市子公司来说，因为自身管理水平相对较高，并且又具备一定的独立性，这就需要应用分权机制，结合监管需求实施“五分看”，企业集团只具备资金监管权限。

（二）建立统一账户管理

一方面，集团各个子公司需要在合作银行机构中设立账户。资金中心与财务企业模式作用下，由资金中心和财务部门在银行机构中设定总账户，各个子公司分别设定收入账户以及支出账户，实现收支两条线。收入账户资金一般源于产品营销、借款等、支出账户资金一般用于资金拨款，子公司主要以自身名义来运作。在现金池模式的影响下，企业集团需要在合作银行机构中建立现金池主账户，各个子公司建立现金池子账户，根据币种进行建立。人民币账户建立一般以普通账户为主，外币账户还需要在经常账户中设定一个相应的委托贷款账户。另一方面，企业集团需要同设定一个完善的内部账户体系来对各个子公司结算情况进行核查，该账户设定在资金中心中，同时尤其统一核算，提升资金管理的集中性和真实性。

（三）实施全面预算管理

首先，各个子公司在编制年度资金预算的同时，将编制的月资金预算汇报给相关部门，由该部门进行统一核算。其次，企业集团结合各个子公司真实状况核算出各个子公司标准账户余额。最后，各个子公司根据一定期限向集团递交资金支出规划标准，并且将内部支出和外部支付进行分别规划。规划审核通过之后，可以将其当作子公司支付款项的凭证，假设支付规划高于预算标准，相关部门则要引导子公司对资金支付规划进行修整。

（四）加强资金监管力度

要想保证资金集中管理模式顺利建立，集团应该设定一个设计企业集团所有子公司的网络监管平台，该平台需要和集团资金管理系统相连接，这样才能保证各个子公司可以利用网络实现资金业务的处理和传递。集团企业可以借助该平台对各个子公司资金运作状况加以掌握，实现资金统一调度和监管。另外，完善的资金网络监管平台可以对账务处理情况进行监管，一旦出现资金业务，平台将会自动建立凭证，实现资金数据的传递和共享，和银行机构协同工作。

四、结束语

总而言之，构建完善的资金集中管理体系，不仅对子公司资金情况加以管控，实施资金管理工作，同时还能优化资金分配，给企业集团创造更好的经济效益和社会效益。但是结合当前情况来说，集团在落实资金管理工作时，普遍存在诸多问题。这就要求我们结合不同的问题，提出相应的优化措施，在优化资金集中管理方式的基础上，建立统一账户管理，实现子公司资金的统一管理，在提升集团资金管理水平的基础上，促进企业集团健康发展。

参考文献：

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[3]罗志辉.结算中心模式下企业集团资金集中管理若干税收问题初探[J].企业导报，2014（24）：68+70.

（作者单位：陕西榆林能源集团有限公司）endprint