□ 吴 敏

一、商业银行业务转型背景

在经济新常态和供给侧结构性改革趋势下，金融行业内外部发生巨大变化，商业银行传统的过度依赖信贷投放和利差收入的盈利模式已经受困，倒逼商业银行探索发展新兴业务。

（一）外部环境倒逼银行业务转型。近年来中央多次强调深化金融体系升级和资本市场改革，为商业银行发展直接融资、并购重组等相关业务提供广阔舞台。金融市场化进程不断加快，利率市场化的推进导致净息差不断收窄，商业银行传统盈利模式受挫，倒逼银行推动业务创新转型来带动利润增长。此外，受监管强化、金融体系去杠杆等因素影响，商业银行资产规模增长进一步减慢，2017年上市银行资产总额仅增长6.85%，增幅首次降至个位数，其中理财产品、信托和资产管理计划等同业非标投资业一改往年快速增长态势，2017年末余额比年初下降10%。2018年资管新规正式实施，银行监管部门加大整治市场乱象力度，对银行非标业务发展及转型提出更高要求。

（二）金融科技化带动银行服务升级。随着互联网技术与金融服务不断融合，金融科技化对传统商业银行依托物理网点的服务模式造成了极大冲击。从商业银行的两大核心职能来看：首先，信息技术的便利性催生了第三方支付公司对银行支付中介职能的冲击，第三方支付公司利用互联网技术优势缩短支付流程，加快资金转移速度，依托大数据平台随时随地完成结算交易；其次，各类电商、P2P网贷等网络平台部分取代了商业银行的融资中介职能，不断蚕食商业银行原有业务领域和客户基础。这就要求商业银行要从长远发展战略的角度，高度重视金融服务与互联网技术的有机结合，充分利用信息技术的便利性，打造全方位的金融服务体系。

（三）新兴业务发展态势良好。商业银行不断改革传统盈利和业务模式，在深挖传统业务潜力、提高效益的基础上，大力探索拓展新兴业务，积极培育新的利润增长点。一是投行、同业等业务快速发展。为适应直接融资快速发展的趋势，商业银行从传统的信贷投放往为客户提供综合金融服务转型，在贷款投放的同时着重加大债券承销、产业基金、理财融资等新兴融资工具。二是财富管理、信托、结构化理财等产品方兴未艾。近年来中国高净值人群不断增长，对于理财融资需求更加多元化，泛资产管理趋势日益明显，银行财富管理、信托产品和结构化理财产品已成为投资者资产配置的重要组成部分。三是互联网金融已成为各大商业银行发展重点之一。顺应互联网金融快速发展进程，商业银行正致力于将互联网金融与传统业务模式相结合，大力发展线上金融。

二、商业银行新兴业务发展现状

（一）新兴业务与传统业务联动。近年来，国内商业银行致力于发展新兴业务，也积极探索新兴业务联动发展模式，目前新兴业务与传统业务联动发展取得一定效果。一是投行业务部门与公司部、金融市场部形成业务联动营销。公司部、金融市场部在提供客户存款、贷款、贸易融资、结算、现金管理等传统商业银行业务的同时，投资银行部关注于客户资本项下的资金融通需求，提供债务融资、股权融资、并购重组等投行业务，提供客户直接融资与间接融资的综合金融服务方案。二是私人银行、财富管理业务与传统理财业务形成层次搭配，私人银行、财富管理业务专注服务高净值客户，为高净值人群量身定制综合理财方案，与传统个人理财业务形成高低端搭配，构建多层次财富管理体系，为客户提供差异化理财服务。三是互联网金融与传统银行业务形成优势互补，推动业务发展，针对个人客户各大商业银行推出在网银、掌银客户端自助办理的信用贷款产品，如农行“网捷贷”、“随薪贷”，南京银行“信宜贷”等；针对法人客户推出线上质押贷款服务，如农行“快e贷”、光大“融e贷”、招行“空中贷款”等，与针对中大型客户的线下信贷业务相匹配，实现客户类型和渠道全覆盖。

（二）新兴业务之间相互联动。国内商业银行新兴业务起步较晚，发展不够成熟，各项新兴业务发展仍处于相对孤立的状态，尚未产生成效显著的业务联动模式。一方面原因在于我国商业银行的新兴业务往往是从传统业务部门分离出来的，人员、绩效、考核等无法完全独立；另一方面原因是新兴业务之间的联动往往涉及多板块多条线，存在一定磨合期。虽然如此，但是对于商业银行而言，新兴业务除了与传统业务联动以外，互相之间的联动发展也将是大势所趋。一方面，新兴业务联动可以为客户提供多元化的金融服务方案，满足客户公、私方面的投资需求，与客户的单一业务联系转变为全方位的合作关系，提升客户粘性和忠诚度；另一方面，新兴业务联动有利于整合银行现有资源，发挥协同效应，有利于推进产品、业务和流程创新，深入挖掘利益增长点，提高银行综合回报。

（三）新兴业务联动的国际经验。从国际先进商业银行发展经验来看，目前投资银行业务与私人银行业务这一类的公私联动模式发展较为成熟。目前也主要分为两种模式：一种是以投资银行业务为主，私人银行业务从属于投行业务发展，主要利润来源于投行业务，私人银行业务视同为企业高管人员提供的增值服务；另一种则是投行业务与私人银行业务协同发展，二者相辅相成，盈利方式也比较多元化，包括利差收入、顾问咨询费用、理财融资和财务管理佣金和投行中间业务收入等。瑞士银行的“一个银行”战略旨在激励员工之间形成公私联动、业务合作，投行客户经理和私人银行客户经理联合营销，为客户和企业量身定制涉及公私多个方面的全方位服务方案，实现业务双赢。巴克莱银行下属“巴克莱财富”包含私人银行、资产管理、离岸银行、股票经纪、财富结构化和财务规划等，并推出“私人投资银行”理念，形成聚合效应。德意志银行高度重视投行业务与私人银行业务的协同作业，接触客户时两个业务部门同事同时与客户沟通，了解客户需求；后续开展业务合作时配备专属客户经理、财富融资顾问和投行研究团队，形成最终服务方案提供给客户。

三、商业银行新兴业务发展制约因素

（一）创新理念依然薄弱。面对当前国内外经济金融形势的快速变化，国内商业银行尤其是国有大型商业银行有不少还是缺少创新发展理念，比如发展视野局限、目光短浅，或者由于体制呆板、机构冗杂、流程复杂等自身原因，在发展过程中过于循规蹈矩，将银行资源和精力过多配置于激烈竞争的传统业务上，业务发展受到限制甚至进一步萎缩。目前泛资管时代来临，混业经营也将是未来金融机构的发展趋势，信贷、货币、资本、衍生品和贵金属等市场相互融合，商业银行需要用更广阔的角度来面对新业务和新市场的联动发展，增强新兴业务发展的洞察力和前瞻性。国内商业银行发展依然存在部门银行的思维模式，营销和服务客户更多的停留于单一条线或产品，缺乏跨条线跨部门的营销理念，不善于对客户整体效益的综合评估，从而无法满足客户的多元化金融需求。

（二）创新能力仍有不足。目前国内商业银行在业务模式创新转型的过程中，无论是创新速度、深度还是广度都有很大的提升空间。国内商业银行目前推出的“创新产品”主要以模仿、引进为主，缺乏自主创新和特色，市场上产品同质化严重，也就缺乏市场竞争力。同时创新速度与市场发展速度不匹配，商业银行对于市场变化的反应程度往往比较迟钝，很多所谓的创新往往也是“换汤不换药”，与市场发展脱节。产业基金的发展目的是引入市场化运作方式，通过资本运营和退出方式实现良好的实体经济带动作用，但是银行在开展产业基金业务时，依然将基金对接固定收益的理财产品，产业基金的运作名存实亡。

（三）风险管理亟需提高。新兴业务的复杂性和前沿性决定其具有独特的风险特性，这也对商业银行风险管理提出了更高的要求。商业银行在开展新兴业务时需要承担更多的非信用风险，与传统业务相比，风险结构更加复杂，管理难度也比较大。现有商业银行以信贷风险管理为主体的风控体系难以识别跨业务市场领域的复合风险，从而也无法把握整体风险状况，对于突发性风险事件的应对措施也比较乏力。商业银行须建立全新的风险管理体系，对新兴业务创新过程的风险进行准确评估，防范风险形成，也能对已形成的风险及时补偿和分担，确保银行自身稳定。

（四）创新专业人才匮乏。新兴业务是商业银行专业程度最高的业务之一，属于金融领域的高端技术业务。业务知识涵盖银行、证券、保险、基金、外汇以及法律、税收等多个方面，要求新兴业务从业人员必须具备较高的专业素养和丰富的知识储备。此外，从业人员还要具备较强的沟通营销能力和实际操作经验。而目前国内银行业从人员招聘和培养情况看来，现有的人才队伍仍无法适应新兴业务发展的要求，专业人才队伍匮乏，需要加大相关业务培训和人才引进。

四、商业银行业务创新转型的思考

（一）以发展新兴业务为导向进行全面经营转型。借鉴国际先进银行转型成功经验，我国商业银行应实现经营理念的转变，不再局限于传统的信贷银行经营方式，向全能型金融服务中介转变，搭建综合经营业务平台。一是把握投贷联动业务新趋势。公司投行化是未来对公业务发展的重要方向，商业银行要加强投行业务与传统信贷业务联动，把投资银行、金融市场、同业业务三大业务领域打造成新的利润增长极，顺应企业融资需求加大债券承销、并购重组、产业基金、PPP等业务发展。二是抢抓国际业务创新发展机遇。“一带一路”、自贸区建设等国家战略背景下，国内企业跨境金融需求日益增强，国内商业银行应抢抓“走出去”的机遇，强化境内外联动营销，加快远期结售汇、期权产品、外币掉期、涉外担保、贸易融资等一揽子国际综合金融服务。三是发展高端个人综合服务。商业银行在传统零售业务定位大众投资者的基础上应大力发展针对高净值人群的私人银行业务，加强理财产品创新，提供全方位财富管理服务，进一步增强在货币、债券、基金、保险等市场投资的专业能力，根据客户需求和未来价值为客户量身定制专属理财方案。

（二）围绕互联网金融概念打造线上线下一体化。随着互联网金融快速发展，利用互联网技术优势进行金融产品创新是商业银行业务转型的重要途径之一，大力发展线上业务，实现线上线下渠道全覆盖，打造商业银行互联网金融服务体系。一是完善线上服务体系。商业银行要全面提升网络金融、掌上金融营销服务能力，优化客户体验，做大做强线上客户规模，尤其是要完善掌银客户端的综合服务能力，提升客户黏性。二是整合线上线下全渠道。商业银行要从传统的线下物理网点渠道服务向线上线下全渠道服务转变，通过渠道管理和资源整合，将各类产品、信息、资源进行全渠道共享和发布，方便客户通过各种方式获取金融服务，并通过大数据分析实现对客户精准营销和提供后续服务。

（三）构建为业务创新转型服务的管理体系。商业银行业务创新转型需要银行配备一套适合其发展的管理体系，需要从考核、人员、技术等多方面提供全面支持。一是要完善绩效考核机制。绩效激励是业务发展的推动保障，目前各家商业银行不管是业务发展还是考核都固守于“部门银行”的传统思路上，产品计价和营销奖励过散过细，各个部门条线下达任务不兼顾全行经营目标，任务指标相互孤立，经营行在完成任务时没有重点。商业银行应该完善自身绩效考核机制，加强全盘统筹考虑，兼顾多条线多部门，减少目标冲突和指标分散等问题，集中精力追求整体效益。二是培养高素质人才队伍。业务创新转型过程中涉及较多新兴业务，商业银行与世界经济金融前沿接轨也对复合型的高素质人才更加需求，应加强对业务和管理人员的综合培训，包含行业分析、客户挖潜、产品技术创新等方面，打造视野开阔、专业精通、实战能力过硬的人才队伍。三是科技系统与时俱进。在互联网金融时代，科技支撑对于商业银行业务创新转型的推动作用愈发显著，新兴业务往往更新速度快、涉及市场部门广泛，这就要求商业银行提高新产品研发效率和简化产品授权层级，从而增强对市场变化的快速反应。