□ 农业银行南京建邺支行调研组

一、商业银行存款组织工作面临的挑战

随着利率市场化、金融脱媒、互联网金融化等趋势不断深化，银行面临的监管也愈加全面和细致，商业银行存款组织工作也越来越面临前所未有的压力和挑战。

（一）存款理财化提高成本。随着居民理财意识的不断增强，加上互联网金融对客户的金融普及和基础教育，传统存款正逐步向理财转化。相比传统的活期存款、定期存款、大额存单，理财收益与存款利息相差甚远，监管政策未出台之前理财收益不曾言明的刚性兑付使得理财的风险较低。这对于商业银行提升存款是巨大的挑战，要求银行从负债经营逐渐向经营负债转变。在存款理财化的趋势下，商业银行把理财作为推手固然可以发展中间业务，但FTP价差的收窄较于中间业务收入的增长，对于商业银行的利润空间还是弊大于利。综合看来，存款理财化提高了商业银行的资金成本。

（二）利率市场化加剧竞争。利率市场化成为趋势的同时，对商业银行存款组织工作的综合竞争能力不断提出新的要求。利率市场化意味着价格竞争成为新的竞争领域，这对于传统的大型国有银行来说相对不利，要求商业银行从负债经营的整体逻辑去探索新的存款竞争方法。一方面利率市场化要求放开存款定价，取消了对不同银行间管制利差的原则性保护，商业银行的负债业务将从以往的单边规模要素的管理逐渐向规模和价格双边要素综合平衡的管理调整。另一方面，随着利率市场化带来的金融工具创新和客户不断变化的需求，使得价格竞争策略的获利空间逐渐变小。满足客户对于存款不同需求的同时，价格外竞争能力也将迎来挑战。商业银行将在价格管理和客户管理两个维度展开竞争，从国外银行发展的经验看来，利率市场化以后不同银行的利率定价将会发生分化。对客户把控能力较强、客户粘性高、综合金融服务能力强的银行，获取低成本资金的能力将更强。2015年美国花旗、摩根大通等大型银行的一年定期利率较同业低30BP、较小银行的报价甚至低到110个BP，只有0.1%，这就是大型银行客户管理和营销工作到位以后带来的正面效益。目前国内商业银行也已形成不同的存款定价阵营，总的来说将围绕大方向稳定、小范围调整的局面，地方商业银行的利率将普遍高于国有大型银行。利率市场化条件下，表面上对银行存款定价提出了要求，本质上还是要求商业银行提高客户管理能力、服务能力、营销能力和综合金融服务方案制定的能力。综合能力强的商业银行必然在存款组织工作中获得更大的优势。

（三）互联网金融化减少来源。“互联网+”的冲击，使得商业银行获客成本提升，尤其是互联网基于技术和流量的商业转化，使得BATJ等巨头在支付结算和融资等多渠道、全领域迅速广泛布局，从根本上改变了商业银行的原始格局。互联网巨头技术的发展使得客户体验更好，第三方支付的迅速发展使得原本属于商业银行的低成本活期资金进入第三方系统。同时互联网金融发展初期面临的监管政策远低于银行的监管政策，使得互联网巨头得以通过多种方式盘活资金，提供客户更高的收益。互联网金融初期发展的金融红利提高了客户对于资金成本管理的需求，不仅分流了商业银行的活期存款，影响了商业银行的存款结构；同时改变了用户的金融习惯，对商业银行的技术研发、客户服务提出了更高的要求。

（四）金融脱媒化降低优势。金融脱媒的加速发展，改变了商业银行的负债结构。特别是大数据在金融领域应用的不断深化，使得金融机构的存款组织工作面临新的竞争局面，降低了商业银行原有的竞争优势。银行、券商、保险、信托、基金等金融机构以及互联网金融机构都参与到社会资金的争夺中。同时，传统的业务引存也受到挑战，以直接融资为例，符合条件的民营企业直接融资的渠道得以丰富，银行的地位不断弱化，从资金方慢慢向债券承做、承销的中间商转变，使得银行的存款不确定性和管理复杂性逐渐提升。

二、商业银行存款组织工作发展措施

在日益复杂的竞争形势下，商业银行急需改变过去的传统观念，特别是存款组织的管理模式，做到六个加强和六个细化。

（一）加强组织管理，细化存款责任。一是加强组织领导。落实存款工作责任制和名单制，做到一把手亲抓亲管，分管行长具体落实，明确各个部门的责任，发挥经营行的战略地位，强化全员、全年、全民的营销理念。二是明确工作目标。以利润为最终目标，结合全年的指标计划分解指标和任务，做到指标下达的科学合理，提高全员营销的积极性和精准性。三是强化组织推动。通过对公、零售的存款主题活动，落实包户包销，对重大存款项目和客户做到名单制管理，通过责任的细化做到指标的细化，通过包户的落实做到营销的精准。

（二）加强机制管理，细化核心指标。优化存款的考核机制，推广存款检测系统的覆盖率和使用率，在源头把握客户资金的动向特点。不断丰富存款、理财等私人银行的产品线，为个人客户提供全方面的金融服务，提升核心基础客户数量；积极学习和营销新的金融工具，强化中间业务服务客户的水平，做好理财融资、发债发券等金融市场业务的营销拓展，从新兴中间业务入手提高对公客户的服务水平，绑定客户的低成本日常经营资金。深入了解客户资金往来明细，充分利用系统中资金流向分析等精准营销功能，拓展客户上下游企业到行内开户结算，努力推动客户资金在行内体内循环。以结算产品、现金管理产品、企业网银掌银等产品线为抓手，加强产品组合运用能力，扩大交易银行的覆盖范围。通过借助现金管理、票据池和贸易融资等业务，为企业客户提供完整的供应链综合金融平台，实现流量资金在行内的沉淀。

（三）加强渠道管理，细化细分市场。强化基础账户的营销，强化和工商、税务等政府部门的合作，从源头争取更多优质基础客户，做到设备到位、人员到位、培训到位、宣传到位，充分利用新注册企业信息，从源头抢抓优质客户。梳理目标客户清单、拓展新户来源，同时进一步梳理行内存量优质客户，做好公私联动和业务联动，全方面提高优质客户的合作范围。加强与政府重大招商引资部门的对接，做好第一手项目、客户的营销对接，立足自身区域做好周边基础设施建设和重大公司客户入驻的持续营销跟踪，拓展好资金的第一手来源。

（四）加强营销管理，细化业务流程。对存量客户做好区分梳理，项目贷款等业务要提升存贷比，小微企业客户要与贷款份额配比，不断提升服务水平，做客户首选的结算银行。对新拓展客户，利用信贷资源优势，营销客户尽早尽快开立结算账户，同时学习政策，通过项目贷款理财融资化等方式，提升信贷资金留存时间，从业务流程优化中寻找更多存款来源。

（五）加强质量管理，细化成本控制。一是优化已有存款结构。针对机构类客户、贷款类客户存款占比较多的情况，存款来源相对固化，要寻找新增存款来源；同时此类客户容易受到政策因素影响，要拓展更多小微企业的存款来源，优化存款结构。保证存款大方向稳定增长，尽力做到存款品种的多样化和存款来源的多元化。二是强化存款定价管理。做到合理化、差异化和市场化，大户做到一户一议、小户科学测算FTP价差，通过存款成本的严格控制，做到存款组织工作的科学和合理，将稳定性高、效益长、价值大的存款摆在工作的首要位置，确保存款资源和数量统一、效益和质量统一。

（六）加强合规管理，细化风控操作。一是学习银保监部门的相关文件精神，在存款营销考核和奖励等环节做好合规管理。二是做好合规控险和业务经营的关系，始终把合规控险放在业务经营的前面。