■武耀华

金融控股集团协同发展综合金融服务探究

■武耀华

当前，以金融控股集团发展综合金融服务的形式进行混业经营是金融行业发展的大趋势。金控集团进行综合经营，追求业务协同所带来规模效应和经济效应是其内在动力。在综合金融服务发展的过程中，金控集团将要面对并须妥善处理好整体与局部的战略矛盾；层级过多导致的管理低效；集团内部缺少沟通机制以及金融科技（Fintech）发展所带来的挑战等诸多问题。这些都是金控集团在发展中必须处理好的议题。金控集团应主动协调集团战略“一元”与“多元”的矛盾，设立综合经营协同部；构建高效、深入的交流机制；布局开发“量身定制”的一站式综合服务，拥抱Fintech技术，在未来的发展中把握先机。

金融控股集团；综合金融服务；发展战略；组织框架；业务模式

武耀华，中国人民大学经济学院，经济师，博士。（北京100086）

一、以金融控股集团的组织模式发展综合金融服务是大势所趋

当前，我国的金融业仍然遵循“一行三会”（人民银行、证监会、银监会、保监会）的监管框架，银行、证券、保险等金融机构在各自的经营范围内，由三个监管部门分别监管，按照各自业务模式开展金融业务，进行金融创新，为社会提供投融资服务。虽然各分业的金融企业不能直接跨越监管规定，涉足其他分业的金融经营，但是金融企业通过控股的方式，布局不同的子公司，在各分业的金融领域内实现经营是可行的。在当前中国经济保持较高速发展、整体金融行业持续快速扩张的形势下，分业金融之间存在较强的协同效应及一定的规模经济，实力雄厚的金融企业可以以金融控股集团的组织形式开展综合金融服务，谋求多元化发展战略，提升综合金融实力，实现规模扩张。这已成为当前乃至今后一段时间内主流的发展趋势。

根据1999年2月巴塞尔银行监督委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会这三大国际金融监管部门发布的《对金融控股集团的监管原则》中的定义，金融控股公司是指“在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显低于从事两种以上银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同”。

从国际上来看，以美国为典型的金融分业监管模式，在20世纪30年代大萧条后，曾经盛行于全球各主要经济体。这种分业监管、分业发展的模式，虽然在某种程度上能够控制并隔离不同类型金融业务的风险，但是，随着金融产品的演变和金融市场的发展，原有的金融格局所导致的效率不高、监管套利、相互推诿等负面影响和监管矛盾不断加深。1999年，美国国会通过《金融服务现代化法案》标志着金融行业分业经营、分业监管的格局开始终结，取而代之的是现代金融混业经营时代的开启。新世纪以来，以银行、保险、证券等业务为核心基础构建起来的各大金融控股集团通过一系列的兼并和扩张而迅速崛起。通过并购建成全板块的金融布局后，金融控股集团能够向社会提供更广泛、更高效，更有针对性的解决客户投融资需求的综合性金融服务。花旗集团提供一站式综合金融服务的“金融超市”就是一次有意义的尝试。2008年的金融危机中，高盛和摩根斯坦利也转为商业银行控股的投资银行，从侧面验证了在当今金融混业金融迅猛发展时态下，金融控股集团这一现代金融企业组织架构的优越性。经过不断尝试和修正，以混业经营和分业经营兼备的金融控股集团这种企业组织模式来提供金融综合服务，实现企业多元化经营发展的战略已经成为国际上金融企业的主要趋势。

从国内来看，20世纪90年代以来，通过一系列监管机构的设立和监管法规的颁布，我国的金融业逐步确立起分业经营、分业监管的架构。随着金融行业的不断深化和发展，为了顺应国际上综合金融服务的大趋势，在国家层面上，我国的“十一五”到“十三五”规划纲要上均明确提出要“稳步推进金融综合经营试点”。一些国家金融机构和地方政府逐步尝试以金融控股集团的形势提供综合金融服务，发展混业经营；同时，在民营经济领域这种综合金融服务模式也得到进一步发展。据不完全统计，目前，国内设立的主要金控平台有65个，大体可以规为四类：一，以央企为代表的全牌照金控集团，如中、农、工、建四大银行系，国家电网的英大系、招商局集团等；二，以地方国资委整合地方资源成立的金控集团，如上海国际集团、天津泰达控股等；三，民营企业建立的金控集团，如泛海控股、复星系、万象系等；四，互联网巨头涉足金融领域形成的小金控，如腾讯和阿里以支付服务为入手建立的“金融生态圈”。

二、以金融控股集团模式发展综合金融服务的内在动力和所面临的一些问题分析

当前，面对金融服务综合发展的需求和企业自身业务多元化的目标，以金融控股集团的组织模式来进行综合经营就成了最佳选择。采取这样的组织形式不但能够满足当前分业监管要求，还能使集团获得以下收益。

（一）金融控股集团一定程度上可以实现规模经济和范围经济

在金融集团内部，各个子公司经营不同的金融业务。然而，由于一些金融产品自身的关联性较强，不同的金融需求会形成互补，所以金融集团内部的不同产品和部门，可以通过相互组合，形成完整的金融产业连、产品链和价值链。这样在一定的范围内总成本不会显著增加，而提供的金融服务和所创造的价值却可以极大提高，这就是规模经济和范围经济。例如，对企业客户，银行可以以期限灵活的信贷产品为其提供间接融资服务；租赁和信托也可以为其提供能够合理避税和风险承受能力较高的间接融资服务；证券能够凭借资本市场为其提供直接融资服务，这些金融服务都具有较强的互补性，可以形成类似“加法”的规模经济。

（二）集团内部的各个子公司可以获得协同效应

集团内部的各个子公司虽然所处的金融行业不同，具体模式有别，但都要在取得客户信任的基础上，为客户提供能解决实际融资需求的金融服务，同时，也必须要符合自身风控要求的规定。在这一过程中，各个子行业的金融企业在品牌建设、后台运营、技术支持、信息管理、风控合规、交叉销售等方面都有类似或相近的需求。这些企业可以通过共享控股集团平台，进行联合开发、共同销售等协同行为，尽可能的控制成本，增大收益。这就类似“乘法”的协同效应。

（三）满足客户多样性的需求，通过提供量身订制的一站式综合金融服务，提高客户粘性和服务深度，实现伴随成长，获得长久收益

当今的社会发展，使得行业不断细分，专业领域不断分划。不论是个人客户还是企业客户，在客户财富规模或资产规模积累到一定程度后，其金融服务需求必然呈现出多元化状态。金融控股集团可以依靠自己全牌照、全产业布局的优势，针对这些能带来较高收益客户的多样化特殊型需求，提供量身定制的综合金融服务，共同开发，协同营销，打造“一站式”金融服务。如对一些大企业金融控股集团既可以提供灵活的商业银行授信服务，也可以提供便捷高效的资本市场服务；对高净值客户既可以提供高品质的财富管理服务，也可以提供多样化的人身和财产保险服务；甚至根据其特殊要求对金融服务进行“量身定制”，运用多种手段，使用“工具箱”组合，来提供满足其特殊需求的综合金融服务。这样可以更有效地提高客户粘性，拓展客户金融服务的深度，伴随客户的发展，一同成长，获取持久、稳定的高收益。

（四）符合金融监管规定，实现风险可控的金融集团发展模式和综合金融服务提供模式

从20世纪90年代以来，我国建立了相对完整的“分业经营，分业监管”金融监管体系，银行、证券、保险有着各自独特而又相对稳定的监管法律体系和比较固定的金融监管模式。在现有的监管体系下“集团综合，法人分业”是符合分业合规运营的必然选择；而且，从风控的角度讲，一方面，子公司在现有成熟的监管体系内运行有利于自身经营风险的监管防控；另一方面，相互隔离的有限责任子公司也利于业务风险的“隔离”，相当于给每个业务子风险设立了一定的“止损阈值”，有助于整体风险的可控。

三、以金融控股集团模式发展综合金融服务过程中所存在的一些问题

（一）集团战略的“一元”与不同子公司独立法人的“多元”目标相矛盾

作为一个金控集团来说，无论业务范围有多么广泛，内部的治理结构和契约代理关系有多么复杂，归根到底其存在的内核是一个利益共同体，集团的利益是其战略目标的最高表达。金控集团的本质是不断在广度和宽度上提升综合金融服务的数量与质量，通过不同法人主体自身业务的不断发展扩大，不断发挥范围经济与规模经济，使集团内各部分单位统一服务于集团的战略目标。

然而，随着金融行业分工的不断演进，在金融集团内部从事不同细分行业的子公司和参股公司不断增加，使得其治理机制越来越复杂，战略行动执行效率逐步降低。控股公司以实现“金融综合经营下的集团利益最大化”为战略目标，子公司以“专注发展自身所在行业的金融业务”为目标，这使得金控集团在目标层面上，就存在严重差异；这样的整体和局部差异要求集团处理好“整体优化和局部优化”的关系。局部的最优化不一定导致集团整体的最优化，整体优化的实现需要高效有力的协调机制得以保证实施。

（二）金控集团的子公司众多，管理层级过长容易造成利益分歧和组织低效

一般的金融控股集团通常需横跨银行、证券、保险3个主要的金融子行业，同时往往主要的子公司下核心板块还会设立下一层级的子公司，这样就造成了金控集团内部层次众多、单位繁多、管理层级延长、治理结构复杂的基本情况。集团内部子单位间关系复杂，内部利益分歧，将直接导致整个集团内的管理成本增加，行动执行低效，甚至可能引起不同单位之间的战略行动不一致，乃至其间产生矛盾，这样发展下去将导致严重内耗。

同时，原有的直线式信息汇报、指令传导途径，面对较多需要不同部门、不同单位彼此分工，相互协同完成的工作，很可能会出现前后矛盾的信息传递。集团内部缺少一个专门负责协调子公司协同配合，对集团层面的战略行动进行整体事前准备、事中调整、事后评估反馈的机构。通过对协同信息的收集、分析；对协同单位的评价考核来实现提高管理效率，促进治理水平的提升。

（三）控股集团内部经营范围横跨各个主要金融子行业的众多企业法人之间缺少一种相互定期交流，彼此深入互换意见的常态化、定期化交流机制

由于金融控股集团之间不同的子公司通常只专注自己行业的金融业务，负责提供自己部分的金融服务。集团内部单个的子公司和板块对于其他兄弟单位的情况和业务都了解甚少。同时，因为处于不同的金融行业中子公司的金融文化差异较大，如商业银行强调稳健经营，投行鼓励创新进取，保险号召奋进激昂。同一集团内部单位文化各异，价值观多元。这种长期缺乏了解和文化价值差异必然影响各单位的相互协同与配合，甚至会引起矛盾和利益冲突，破坏集团内子公司的协作氛围。因此，设计何样的交流机制才能实现“上层”的决策层和“下层”的执行层之间信息通达、交流通畅，集团内部子单位之间彼此不熟悉相互的工作性质、工作内容，彼此不了解各自文化的特点以及不同区域之间如何实现业务学习和案例交流，使得彼此能常态化、定期化深入互换意见。这成了大型金融控股集团所必须要面对和解决的问题。

（四）其他问题。Fintech技术在迅速变革金融业务的具体形态，同时，当今时代客户的融资需求也日趋多元和复杂，金融控股集团如何采用综合经营的方式，协调母子公司配合，才能提供符合社会需求的综合金融服务是其必须函待解决的问题。

四、金融控股集团提供综合金融服务过程中的一些建议

（一）战略上，集团战略的“一元”与不同子公司独立法人的“多元”目标是对立统一的。正是集团不同子公司专注于各自的金融领域发展才为集团综合金融服务提供了可靠的基础。金融控股集团的整体和局部在目标上和利益上也会有分隔，甚至会存在对立。金融控股集团的领导层如何巧妙地解决这种天然的内嵌矛盾是关乎金融控股集团综合金融经营战略发展成功与否的重要议题。对于目前形态各异的金融控股公司，建议可以从以下四个方面制定自己的战略体系。（1）金融控股集团应以某个金融为主业，突出本集团的特色经营。在战略的制定中，金控集团要依据范围经济和规模经济的规律，结合实际，明确执行的难点、业务的重点、中心目标以及之间的相互关系。只有重点突出，才能战略突出，不能在战略方向平均用力，但也要注意防控风险，防止“野蛮生长”。（2）建设协同效应的长效机制。集团公司内部协同效应显现有赖于资源共享、成本共担、风险分散、经营与管理联动，数据共享挖掘等一系列关键事项的协同合作。母、子公司要以各自所拥有的资源、能力为基础，挖掘集团内部价值链，扩展集团经营范围，建立合理的内部分润机制，通过协同提供综合金融服务，实现业务创收，打造配套的激励机制，形成集团内促进综合金融服务发展的长效机制。（3）面对环境变化，适时调整，保持一定的战略弹性。环境的变化对战略的实现有着极为显著的影响，战略的制定和执行要保持一定的弹性来适应这些变化。战略制定前需要合理研判内外部环境，对未来的战略执行，设计好实施步骤和执行措施，在战略落地过程中，也要保持执行的稳定性与灵活性、原则性与机动性的平衡。并且依据自身情况制定战略，务实打造实用的战略与发展模式。

（二）面对金控集团内部子公司众多、管理层级过长的缺陷，可以采取以下措施。首先，金控集团要在内部机构设计上，成立专门负责协调子单位合作配合的协同部，授予一定的职权，对集团制定的重点协同大项目给予指导，协调各子单位配合提供综合金融服务，对各协同单位的综合运营进行信息收集和情况汇总，对综合金融服务进行事前预测、事中控制和事后评估。其次，针对集团内部制度，做好“顶层设计”。（1）对于综合金融服务的联动、配合工作，应定期向集团上下进行意见征集；对重点工作、近期目标、长远目标进行评估和修正，完善协同配合的工作框架，推进协同工作的总体要求。（2）制定协同工作的指引和办法，设立区域协同的相关办法，补充完善分支机构间相互配合的考核政策，逐步完善集团内下属子公司的相应协同工作的联动办法。另外，集团公司内部应采取“自上而下”与“自下而上”两种渠道建设相结合的方法。“自上而下”是指由集团总部层面提出协同的要求和基本原则，集团内部相关部门和子公司制定相应的联动业务制度、办法、指引条例以及指导意见等。“自下而上”则是集团内部各个子单位从子单位领导、区域分支行行长乃至业务员和信贷员根据平时的业务操作，挖掘客户需求，提炼地区业务特点，提出业务协同的改进措施，探索业务合作的具体模式，这些模式再由全集团总结成案例，在集团内部传播。“自上而下”的方式有利于明确战略，有利于加强执行力度；“自下而上”的方式有利于广开言路，创新模式，提高效率，两者结合可以有效地提高集团内部的执行效率。

（三）控股集团经营范围广、子公司众多、各子单位间缺少沟通交流，对集团内的协同合作产生不良影响。针对这种情况，控股集团应以母公司牵头在集团和各子公司之间打造长效的立体多维度协同交流机制。首先，要以“总对总”的互动协同机制为突破口推进母集团和子公司以及子公司与子公司之间开展全面业务合作。集团总部主要部门领导和子公司主要领导之间定期组织会议，就彼此相互关心的重大事项进行交流，交换意见。其次，以主要业务为着手点，以业务带协同，促进综合金融服务的提升。集团的主要板块和主要子公司之间要在传统的批发业务、零售业务和资产管理业务等业务板块之间进行无缝合作，进行“点对点”的深度协同。再次，要以集团总部对外的战略合作为桥梁，在集团总部对外部企业的战略合作框架下，带动子公司和业务平台的发展，提升集团内子单位和战略合作伙伴的合作。第四点，建立区域内各分支机构的协同交流大会，推动集团总部的战略在操作上的具体落地实施，在有两家以上分支机构的地区，每半年召开一次交流会议。第五点，建立战略协同研究大会会议制度，广泛邀请业务骨干，行业专家，业务能手参加会议，上下同聚，察纳雅言，切实将其变成开拓思路、交流项目、解决问题的平台。通过这些措施，在集团和各个子单位之间构成有效互动的立体交流机制。

（四）构建集团的交叉销售网络，提供量身定制的一站式综合金融服务；拥抱“Fintech技术”构建“线上”金融销售平台。在未来，对于大型需求来讲，由于对其提供金融服务本身的收益比较高，自身需求较为复杂，所以更趋向于采用“量身订制”的模式为其提供金融服务。采用这种服务模式，一方面势必要使各种金融服务更加专业、更加精细，能够解决更深刻、更长久的融资需求问题；另一方面，会要求综合使用现有的金融服务，并对现有的金融服务进行整合和重构，以期能够全面的、长期的、尽可能一次性的解决投融资的迫切需求。

而面对中型需求，由于其单个需求所带来的效益有限、程度中等，所以，金融体系内部将不断更新产生更多标准化的产品来为这些中型需求提供服务。而这些标准化产品在保持数量众多的基础上，也一定会尽可能的降低成本，通过提高自身的专业性来应对解决某类投融资的需求问题。

面对小型需求，由于这些需求所带来的收益有限，数量众多，在金融科技Fintech的带动下，会更多依靠互联网等信息科技力量来引入变革。利用网络这种低成本且高信息传输量的方式，向海量小型需求提供便捷的金融服务，例如从支付宝和微信的支付业务延伸、拓展出的微商银行，阿里银行等互联网小型信贷。

通过这样的中介分层与服务分层，金融行业完整地构建了自身的生态系统。随着金融改革的加深、创新观念的转变，金控集团只有通过子平台综合业务布局和抢先拥抱“互联网金融”，提前推动金融产品服务“上线”，构建“互联网”金融服务平台，才能在未来的发展中抢占先机，占据有利的市场位置。而这种新型的金融生态系统必然会孕育出更多的创新综合金融服务。

五、结语

总体来说，金融控股集团子单位之间的合作应该秉承着“服务主业，综合有力，各自突出，适度联合”的原则来进行和开展。首先，各子公司要在本金融行业内立稳脚跟，谋求发展，只有立足本行业，扎实做好自己的金融产品和金融服务，在本行业内占有一席之地，才有进行综合金融服务的基础。其次，提供综合金融服务，要以满足客户的需求，为客户解决痛点为出发点和落脚点，积极组合，破除母子公司不同业务的“主次之分”，主动创新，在设计中突出基础金融产品的“特性”，在综合金融服务的“一般性”中体现单个产品的“特殊性”。为此，提供综合金融服务，要以互惠互利为基本原则，这样才可以调动各方的积极性，这样才有助于形成牢固稳健的综合金融服务机制。最后，还要保持“适度联合”，提供联合的金融服务不是万能药，不能解决所有问题，各个分支机构不能过于依赖协同，迷失自我，完全沉迷于综合金融服务。各平台子公司要依据自身情况制定战略，做好谋划，强化执行。这样才能使综合金融服务精准发力，高效高质的完成战略目标。

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