孙莹

内容摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，许多“中华老字号”企业经营出现停滞，甚至破产。导致这一现象的原因有很多，本文从路径依赖理论视角研究老字号企业的存续问题，对老字号企业经营者行为、企业文化、核心能力进行分析，发现舒适区是影响老字号企业存续的重要因素。本文通过对老字号企业的经营实践进行分析，研究“老字号”企业如何突破“舒适区”提高竞争力，希望为老字号企业提供具有普遍积极借鉴意义的对策。

关键词：老字号 舒适区 路径依赖理论 存续

“中华老字号”是指历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好信誉的品牌。研究老字号的存续对于经济的健康发展、文化的传承传播都有重要意义。本文创新性地首次将舒适区的概念应用于老字号存续影响因素的研究，基于路径依赖理论分析老字号发展停滞不前，甚至倒退的原因，并对老字号企业发展现状进行调查，最后提出老字号实现变革、持续发展的策略。

舒适区对老字号企业存续的影响分析

根据路径依賴理论，技术演进或制度变迁均有惯性，一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。本文认为，企业如果处于舒适区，容易产生路径依赖特征。舒适区与老字号企业存续的关系模型如图1所示。

（一）经营者保守封闭

经营者的行为特征会对企业决策产生重要影响，经营者往往会根据自身的经验、知识做出决策，对于过去取得良好结果的决策方案，在之后遇到相似情况时，经营者就会倾向于做出相同的决策。所以企业经营者行为显示路径依赖特征。而处于舒适区的老字号的经营者对企业的经营现状是相当自信的，他们通常会认为现有的制度、策略、行动已较为完美，所以在决策时更加容易产生路径依赖。久而久之，经营者在思维、行动上产生惰性，并影响企业员工的价值观和行为偏好，这对于老字号存续是很危险的。

（二）企业文化缺乏活力

企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的、为企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式的总和。企业文化的形成需要时间和实践，而且一旦形成，将对成员行为产生长远、持久的影响，这种长期性、固定性、标准性也正导致了企业文化会表现出路径依赖特征。老字号企业长期处于舒适区，会认为维持现状就是最安全的，所以很少会构想企业未来的发展蓝图，忽视持续学习、创新的重要性，企业文化更容易显示出路径依赖的特征。没有清晰的发展愿景，企业员工的积极性得不到激发，凝聚力下降；没有学习、创新的氛围，企业难以敏感地捕捉到消费者的需求，更难以及时采取措施创新产品和服务来满足消费者的需求。同时，老字号企业由于历史悠久，价值观与行为准则的一致性将一直被强调，而这样的制度化和标准化会严重地阻碍企业创新。因此，处于舒适区的老字号企业文化的路径依赖特征更明显。

（三）核心能力弱化消失

老字号的核心能力可以是历史悠久的文化、独特的工艺、专业的人才队伍等，这都是有价值的、难以模仿、难以替代且稀缺的资源。但事实上，老字号企业很少真正将核心能力利用好、保护好。老字号企业拥有的悠久历史确实是其他企业难以模仿的，但是这样宝贵的无形资源需要通过一些载体体现出来，比如商标、企业传说等，而中华老字号的商标有很多都被国外商家抢先注册，如“王致和”在德国被抢注，“竹叶青”被韩国企业抢注，“长生堂”被日本企业抢注等，这些载体的缺失一定程度上使这些老字号的历史被消费者遗忘，从而使老字号的核心能力弱化。而以独特工艺为核心能力的老字号由于处于舒适区而忽视工艺、产品的创新，他们往往错误地认为，继承传统就是坚持自己的工艺、产品，创新和他们的理念是违背的。其实这只是他们乐于维持现状不愿改变的说辞，创新不是摒弃旧的，而是在传统的基础上，结合时代新鲜元素、消费者需求而发生的改变，是超越传统，优于传统的。而忽视时代要求、消费者需求而固执地继承传统是路径依赖的表现，这不会使核心能力得到强化，相反只会弱化核心能力。另外，老字号的核心技术往往控制在家族的主要成员之间，而处于舒适区的老字号企业管理理念落后，只依赖一个或几个技术经验丰富的老员工，对于人才的培养与开发投入的很少，人才的后备军无法同步。以往作为核心能力的人才资源渐渐成为发展瓶颈，给企业存续带来严重影响。

老字号企业的现状分析

（一）样本说明与数据来源

据商务部的统计数据显示，目前我国拥有1600家中华老字号，涉及餐饮、医药、食品、零售、烟酒、服装等行业，其中餐饮和食品加工业占了62%。餐饮业是老字号涉及的行业中占比较高且品牌价值较高的行业。所以，本文选择老字号餐饮业为调查对象。

在具体选择老字号餐饮企业时，本文从企业规模、品牌知名度、管理现状等综合考虑，选择了安徽省两家具有代表性的、著名的“老字号”餐饮企业：同庆楼与耿福兴。同庆楼始创于1925年，目前同庆楼集团在长三角多地拥有大型连锁餐饮酒店四十余家，员工近万人。耿福兴以其优质的产品而具有较高的品牌知名度。但新开的几家连锁店的生意惨淡，受到新兴名牌口福汤包馆等严重冲击。

本文采用问卷调查与实地访谈相结合的方法，同时针对消费者和企业管理层，得到的数据和资料较为全面。笔者于2016年9月至11月针对安徽省餐饮消费者共发放了200份问卷，收回194份，有效问卷为194份。有效问卷描述性统计分析结果：性别上，男性占30.4%，女性占69.6%；年龄上，主要为18-25岁的青年人，占69.1%，其他年龄段的消费者均有涉及；另外，被调查者的收入、消费层次多样，具有一定普遍性。

（二）老字号餐饮企业的主要优势与不足

据学者范秀成对餐饮服务的研究，经过调查结果发现菜肴质量、员工服务是影响顾客体验的主要因素。结合其他学者关于顾客满意度的研究，本文总结归纳了几个重要的餐饮服务满意度影响因素，包括：价格、环境卫生、菜式口味、技术工艺、品牌形象、人气口碑、服务、地理位置、装修风格，并以此为基础设计了问卷，调查消费者对耿福兴、同庆楼以及同档普通餐饮企业的满意度，调查结果如图2所示。endprint

由图2可以看出，耿福兴和同庆楼在价格、菜式口味、服务、地理位置、装修风格方面的消费者满意度均低于同档普通餐饮企业，但在环境卫生、人气口碑、品牌形象和技术工艺方面高于同档普通餐饮企业，尤其是品牌形象和技术工艺，远高于普通餐饮企业。进一步分析归纳，得到安徽省老字号餐饮企业目前拥有的优势，便是品牌塑造较好，积累了较高的人气口碑，在消费者心目中的形象较好。

而老字号餐饮企业的不足主要产品方面，包括价格、菜式口味等，为了更深入地了解老字号餐饮企业的不足，本研究在调查时设置了相关问题，调查结果为，消费者认为的老字号餐饮企业的主要不足是口味单一（34%）、食品质量差（23%）和环境卫生差（22%）。老字号餐饮企业产品存在不足，但他们依赖于自身拥有的独特工艺、口碑，没有产品创新意识，这是有很大风险的，因为市场是充满竞争的，顾客可以有很多选择，当企业不能满足顾客最看重的需求时，即使是最忠实的顾客也会渐渐转向其他企业提供的产品服务。

（三）老字号餐饮企业处于舒适区的表现

经营者对经营现状感到满意。耿福兴的总经理高述红女士认为，“耿福兴目前的经营状况挺好的”；同庆楼集团的管理者认为，“同庆楼的品牌已经很响亮了，可以说是合肥餐饮的‘航母”。经营者都对企业的发展感到很满意，而谈论到新兴餐饮企業的加入，耿福兴的管理者认为“耿福兴有的方面是其他企业没办法替代的”，而同庆楼的管理者同样表现出自信，“同庆楼旗下品牌涵盖顶级粤菜、高档中餐、中式快餐等多个业态，我们有足够实力与其他餐饮企业竞争”。

盲目扩张。目前，耿福兴在芜湖开了三家店，分别为美食街总店、南陵店、华强店，在合肥还有两家分店。另外，耿福兴还在领秀城、左岸、东方龙城增开了三家社区店。事实上，耿福兴除了芜湖美食街和合肥的两家分店客流量较大，其他分店生意惨淡。然而耿福兴的经营者对企业充满信心，“我们需要将美食文化传播，通过我们的努力，一定能让耿福兴这块‘老字号招牌闪闪发光”。同庆楼集团已经拥有三十余家同庆楼分店，其中2013年6月到2014年6月，短短一年在无锡市开了六家同庆楼分店，分店生意惨淡，价格高、菜品却一般，消费者寥寥。盲目扩张是企业处于舒适区的表现之一，由于对经营的自信，经营者被取得的一些成绩所迷惑，认为可以进行扩张。

没有清晰的愿景。在对耿福兴的服务人员进行访谈时，没有员工知道企业未来发展去向，甚至有员工认为，“企业就这样了，反正现在还能开着，暂时不会倒闭”。这样的信号传达出耿福兴从高层到一线服务人员，都处于舒适区，安于现状，对未来没有规划。而在和同庆楼的管理人员的交流中，他们对企业愿景也模棱两可，“同庆楼发展势头不错，未来怎么样顺其自然”。从实际来看，两个企业的愿景都没有向管理人员、基层员工很好地传达，没有被重视。处于舒适区的企业最明显的表现就是不去规划未来，对企业发展缺少战略眼光，只注重眼前利益，维持现状。

老字号突破舒适区实现存续的策略

（一）创建企业愿景

共同的企业愿景是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的对未来的期待、展望、追求与梦想。愿景需要企业的领导者在深刻思考企业的存在目的及核心价值观之后，精心策划，运用恰当的措辞描述出来的简单易懂、富有感染力的语句。并且要向内部全体员工传达灌输，使全体员工认同，自觉将企业愿景转化分解为个人目标和行动，慢慢地调整员工的心态，从安于现状到挑战自我。企业可以通过宣讲、张贴标语、员工培训等方式，使企业高层管理者对公司的长期发展方向有清晰的认识，并激励基层员工竭尽全力为实现公司的目标而奋斗。

（二）树立危机意识

没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动是完美的，这种自满心态将直接导致组织呆在舒适区不愿做出改变，最终成为被温水煮熟的青蛙。在许多方面，危机意识激活了企业，事实上，危机意识也能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当企业75%的管理者认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革产生。一旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易成功。而树立危机意识需要领导者正确分析企业内外部环境，识别风险和机遇，并将认知传达给管理层和基层员工，使企业全体都认识到危机，同时相信，在一致共同的努力下能够摆脱危机，迎来突破和超越。

（三）强化人才意识

老字号企业应该积极地向外界获取新型人才，一方面在营销、管理、产品创新、对外公关等方面增加新鲜血液，另一方面给内部现有员工带来竞争压力，迫使其进步，从而使企业充满活力。这一点需要企业领导者转变观念，从自身开始积极做出改变，勇敢迎接外界变化带来的挑战，善于发现人才、引进人才，并且尽可能地授权，打造专业的经营管理团队。技术方面要给新手培训锻炼、继承传统的机会，加大培训投资。服务方面也要对服务人员进行定期的培训，强化他们的服务意识，提高素质，并以高水平的服务人才带领成长。

（四）整合资源超越路径依赖

企业为取得或保持持续的竞争优势，应该在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义而改变企业的总体思维以及发展路径。舒适区已经使老字号企业产生了严重的组织惰性，不及时改变就会被市场渐渐淘汰，必须重新认识自己在市场上的地位和价值，整合已有资源，包括工艺技术、明星产品、服务特色等硬件资源和品牌、独特的企业文化等软件资源，自上而下地进行改造。老字号可以在产品、企业文化上实行差异化，对特定的顾客产生更强大、持续的吸引力。在继承传统的基础上开发新产品，从产品外观、质量、品种上加以改进，如使用更具传统文化气息和企业特殊标识的包装，严格把控产品质量，丰富产品的品种，增强产品的实用价值或审美价值等，并适当进行产品的延伸。

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