蔡宁伟

以往，我們总说70后好管理，80后难管理，90后没法管理。然而，职场的现实更加残酷，90后员工已经登上职场，00后员工蓄势待发——2018年将是00后正式步入职场的法律元年。但是，目前对00后新世代的学术研究还相对较少。本文通过文献综述、经验总结和观察访谈，梳理归纳了针对90后与00后的管理难点，并有针对性地提出若干管理建议和对策，以期帮助企业更好地加强员工管理，助力实现企业目标。

90后与00后的新兴特征

随着我国改革开放的深化，人们的价值观逐渐趋于多元。价值观既与“老三观”中的人生观、世界观联系密切，也在相当程度上影响了“新三观”中的事业观、工作观，更决定了狭义语境上的财富观、物质观。无论价值观的正确与否，90后、00后等新世代员工必然较60后、70后呈现较大的差异。事实上，作为80后等“新兴人类”，已经与60后、70后呈现一定不同，一度饱受诟病，但现在已经成长为社会的中坚力量之一。在新世代员工的价值观中，有几个与众不同的要点不容忽视：一是更高水平的物质观；二是更大视野的国际观；三是更加自我的人生观；四是更为包容的生活观。

丰富的物质体验

物质文明是基础，精神文明是上层建筑——这一论断在90后和00后身上同样适用。90后、00后等新世代员工跟70后、80后员工截然不同，他们的生活、学习和工作一直比较安定，少有大起大落的社会历练，也鲜有贫乏的物质体验。大多数新世代员工物质体验比较丰富，往往“深度互联网化”。可以说凡是组织领导和成员使用过的电子产品，他们几乎都用过，甚至打小就得心应手，对笔记本电脑、智能手机、微信APP等一般没有抵触和障碍。

开阔的国际视野

由于90后、00后等新世代员工物质体验的提升，其对外的交流学习特别是跨国的交流和学习较之70后、80后更为广泛。许多90后、00后在儿时就有与父母的出境经历，从幼儿园就开始学习标准的英语，在小学和中学就有同伙伴在欧美发达国家的游学体验，这种国际视野的培养绝非一朝一夕。很多新世代员工从小就见过大世面，比较充分地理解中外的差异、沿海与内陆的不同，从而可以从多个视角来看待、分析和解决问题，并能主动接受、认真遵守国际通行的惯例和准则，成为真正实现“国际化”的一代。

最后的独生一代

随着2010年代后，各地“双独”、“单独”和“全面”二孩政策的持续推进，导致中国自80后、90后、00后以来的独生子女政策逐步废止，以全面应对老龄社会的挑战。因此，00后可能成为我国“最后一批独生子女”，甚至有部分的00后父母也选择了生育二孩。在这种大环境下，作为独生子女的90后、00后的自我意识、排他意识、独立意识可能更强，而协作意识、分享意识、参与意识可能相对较弱，时代的烙印必将影响世代间个体的差异。

随和的处世原则

大多数90后、00后生活在处于中上收入甚至高收入的家庭，因此多数享有丰富的物质体验、良好的高等教育和开阔的国际视野。在这样的大环境下，新世代员工的为人处事、待人接物可能更容易为他人接受，也更融入国际规则。他们往往不会为了蝇头小利而斤斤计较，也不会因为价格高低把自己逼入绝境，更不会由于个体差异而碰得头破血流或者鱼死网破。随性、随心是他们的一大特征。看不惯的可以不看了，不喜欢的可以少接触，甚至约好的面试时间都可以有“弹性”。

90后与00后的管理难点

鉴于90后、00后的新世代代际差异与特征，较其他世代的员工可能存在更高的管理难度与方法挑战。

如何平衡通用管理准则与员工个性

依据马斯洛的“需求层次理论”，最高的层次莫过于自我实现的需要。90后、00后的新世代同样适用于“需求层次理论”，但相较其他代际员工又存在一定差异。

一方面，新世代员工多个层次的需求可能需要同时满足，传统“需求层次理论”的层次性、顺序性和递进特征进一步弱化；另一方面，一般意义上新世代员工需求的最高层，即所谓的“自我实现”的标准更加多元化、复杂化和差异化。例如，由于互联网等引发相关新兴职业的兴起，与物流业、娱乐业和竞技业等业态融合催生了新生需求，有的快递员、视频主播、游戏战队队员收入丰富，超越了传统意义对组织、岗位与事业的理解，呈现出“百花齐放、百家争鸣”的行业与个体特征。

如何满足普适法律要求与员工需求

由于具有更多元的价值观和更丰富的物质体验，加之我国逐步融入世界体系并健全法治，新世代员工在工作的诉求上更为规范、也更为独立。例如，90后等新世代员工不为纯粹挣钱而加班，而更加看中工作与生活的平衡，特别注重工作感觉与个体体验；80后员工在自身允许的条件下也许并不排斥加班，但更加关注《劳动法》等法律法规对自身的保护，必要时会采取适当的途径来实现诉求；70后员工相比之下更加顺从，尽管心里并不一定情愿，但往往会积极配合并参与加班，一般不会提出更多的要求或条件。而一旦单位强制长期加班，90后可能会选择拒绝甚至离职，“用脚投票”，80后可能选择补偿加班费并与领导沟通抗争来维护自身权益，70后可能会一面私下抱怨但一面绝对服从。

如何适应组织发展与员工个体成长

新世代员工所具有的国际化视野不仅可以提高其个体素质，更能为今后的职业发展和职业生涯做足充分的准备。在此意义上，新世代员工较其他代际员工同样存在一定的差异。首先，新世代员工的职业选择范围更加广阔，就业不仅局限于国内，也可聚焦包括欧美发达国家在内的其他国家；其次，新世代员工的就业竞争力更强，良好的教育培训和国际经历使得他们不会再像60后、70后员工那样钟情“铁饭碗”；最后，新世代员工的市场化程度更高，“此处不留爷，必有留爷处”，也不会像70后、80后员工患有“工作选择恐惧症”，而是“说走咱就走，天上的星星参北斗”。

如何协调组织层级差异与个体关怀

既然90后、00后的新世代员工具有职业选择更广、就业竞争力更强、市场化程度更高等优势，是否意味着他们具有更长久的职业规划、更坚定的职业诉求、更坚强的职业心理呢？事实并非如此，或者说不完全如此。毕竟，90后、00后的新世代员工初出茅庐或者蓄势待发，职业经验尚未丰富、职业体验也不完备、职业生涯还有较长的路要走。

与刚出道的70后、80后员工相似，90后、00后的新世代员工在职业发展初期也可能面临一些困惑，尽管他们解决这类困惑的方法与前世代员工存在较大差异。在这一相对敏感和脆弱的职业生涯阶段，新世代员工需要组织从公司层级的战略锚定、团队层级的EAP员工援助计划、个体层级的职业导师等“一对一”甚至“多对一”的帮扶，深入了解他们的内心世界和情绪波动，避免引发心理问题，从而共同面对问题、携手渡过难关。

如何契合企业文化价值与员工兴趣

既然90后、00后的新世代员工具有职业选择更广、就业竞争力更强、市场化程度更高等优势，势必对其管理和沟通带来更多的挑战。“道高一尺，魔高一丈”，员工素质的提高必然变相督促组织提升管理水平。从管理的本质来看，人本管理是管理的一大趋势，是连接员工与组织的桥梁，也是提升企业凝聚力的重要抓手。因此，“回归人本、回归本性”的管理模式势在必行，这一管理理念要求企业不但要考虑自身的管理诉求，也要尊重和兼顾员工的实际需要。只有满足了员工的基本需要、解决了员工的切实问题，才能更好地保障员工心无旁骛、认真工作。

90后与00后的管理对策

综上所述，90后和00后等新世代员工在个性、需求、成长、关注点和兴趣上较之60后、70后和80后员工存在较大的差异，需要企业和管理者在管理准则、法律适用、组织发展、层级关心、企业文化等各个方面多措并举，提升新世代员工的认同度和归属感。细节决定成败——从细节的差异出发，组织、团队和管理者可以关注以下管理细节。

尊重个体，遵守规则

如何平衡通用管理准则与员工个性？无论组织还是管理者都需要做到尊重个体、遵守规则。前者是个性化的、差异性的体验，后者是通用性的、普适性的选择。其中，遵守规则是前提，尊重个体是必然结果；遵守规则是基础，尊重个体则是上层建筑。

具体而言，组织和管理者对待员工必须一视同仁，在管理要求上没有本质差别，但在管理的方式方法上则可以因人而异、因地制宜。在这一方面，很多传统的，针对70后、80后员工的管理方法同样适用于90后和00后员工，如对员工的关注、关怀和关心，但同时要更进一步强调管理的统一性和一致性，主要包括：

◎ 当面表扬，私下批评（表扬和批评针对新世代员工更需要“公私分明”）；

◎ 以身作则，行为示范（不开“空头支票”）；

◎ 关注领导，关心基层。

交流差异，不越法律

如何满足普适法律要求与员工需求？这一点实质是尊重个体、遵守规则的衍生和延续。对于规则而言，具体可以分为以国家法律、行业法规为代表的外规，以及以公司规定、组织办法、操作流程为代表的内规。

其中，法律是底线也是红线，是从员工到管理者每个人都必须遵守的基本要求，没有丝毫讨价还价的余地；而公司规定则略有不同，尽管要求员工和管理者共同遵守，但更多地指向执行层和操作层，并且在具体执行时可能会遇到“特例”或“例外情境”，后者可以进一步研究、探讨并完善，可能容忍并允许一定程度的创新和差异。

对于90后和00后员工，要更强调参与式沟通和互相理解的重要性，主要包括：

◎ 当面沟通，背后莫诽（常言道“闲谈莫论人非”）；

◎ 与人为善，换位思考；

◎ 未雨绸缪，张弛有道（例如，重要的通知尽量不在过节前发、放假前发，如果确实有时效性的要求，一定要向所辖机构和员工提前沟通说明到位）。

团队互动，实现双赢

如何适应组织发展与员工个体成长？最好的结果是实现组织与员工的共同发展，达到企业与个体的同步成长。

企业等组织的发展必然预示着更丰富的工作机会、更具挑战的工作内容、更为广阔的职业通道，很多在一家企业工作时间较长的员工基本都实现了提升。当然，也可能存在一些员工晋升到了自己不愿意的岗位或者没有实现自己的理想，或者存在一些员工晋升到了自己不适合但又难以拒绝的岗位，也就是管理学“彼得原理”中描述的“彼得高地”。同理，员工的成长也会促进组织的提升，当然这还是以员工始终坚持在组织内发展为前提。否则，具备一定能力的员工流失到竞争对手一方，将对组织带来新的挑战。

对于新世代员工，更需要及时主动了解员工的成长需求，特别注意：

◎ 不多头管理；

◎ 不回避问题；

◎ 不逃避责任。

关怀个体，互助成长

如何协调组织层级差异与个体关怀？由于企业内部存在公司、板块、团队等不同类型的层级，想要把各个层级拧成一股绳，持续关怀个体其实并非易事。

这需要企业从公司治理层级，也就是战略层级首先达成共识。其次，还需要组织在板块层级给予适当的支持，特别是部門、业务单元的领导者要对新世代员工的诉求给予足够重视。最后，团队的支持也不可或缺，毕竟团队是新世代员工朝夕相处的小环境，团队的主要领导对团队建设和团队氛围的打造富有最直接的影响和责任。

对于新世代员工，更需要定期互动关心他们的困难并切实施以援手，特别注意：

◎ 不高高在上；

◎ 不反复折腾（布置工作不反反复复，不来回拉锯，尽管对比可以选择最优，但就某些无关紧要的细节绝不陷入纠结的泥潭）；

◎ 不贪功邀赏。

三观正确、文化护航

如何契合企业文化价值与员工兴趣点？企业文化是企业凝聚力的重要支撑，是企业向心力的关键体现，是企业盈利能力的主要保障，也是企业核心竞争力的突出体现。对于新世代员工，更需要考虑文化的积极作用，把企业文化作为组织发展、团队建设、员工保障的重要抓手，要善于采用新世代员工喜闻乐见、自愿接受的方式来发挥企业积极作用，主要包括：

◎ 要保持定力（做事坚持核心原则和核心价值观）；

◎ 要契合兴趣（契合员工兴趣，用员工习惯的方式传递文化，可以取得更好的效果）；

◎ 要贴合关注（工作上员工需要关注企业，生活上企业需要关注员工）。

90后与00后的管理启示

90后和00后等新世代员工的管理固然存在一定挑战，但新世代员工也展示了内涵更为丰富、内心更加可爱的一面。多元的价值观、广阔的国际视野和得力的物质体验使得他们更加接近初等甚至中等发达国家水平的同龄人，待人接物不斤斤计较，面对差异不会钻牛角尖，解决问题更加坦然超然。最后，还有三点管理启示值得各类组织关注。

让高成就导向的新世代员工有用武之地

在新世代员工特别是受过良好教育的90后、00后中，高成就导向或倾向的员工占据相当的比例，在数量上成为一个较大的群体。组织应通过面试测评、培训引导等多种方式给予这类员工效力的机会。

需要特别注意的是，由于90后、00后价值观的多元化，成就和成功早已超越了60后、70后的传统界定，甚至与80后的思维也有所不同。只要他们认为正确或者值得一试的事情，鼓励他们放开手脚、小试牛刀，没准会取得意想不到的收获。即便失败，也要引导他们更加坦然地面对，寻找下一个潜在的价值点、创新点。

让有一技之长的新世代员工能有的放矢

很多新世代员工除了正常学习之外，还主动掌握了其他技能。这种技能不局限于传统的琴棋书画，也不仅仅包括各类传统的运动项目，还可能是摄影、潜水、马术、赛艇等需要长期学习和投入的专业技能。在工作实践中，很多工作内容恰恰需要相关专业的支持，或者从相关领域中获取灵感和资源，这使得新世代员工们有更多的发挥之所。无论组织、团队还是管理者，都需要关注员工的一技之长，了解他们的兴趣爱好，让得力的员工在最佳的状态和适配的岗位发挥才干。

让最后的独生子女们有互学互帮的平台

尽管90后、00后等新世代员工较之前世代的员工在许多方面具有一定的优势，但独生子女的标签可能会给他们带来一定制约和影响。这种制约和影响尽管不是他们本身导致的，但环境的因素和独生子女的稀缺性使得他们更加自信，也可能更加自私。这种自私可能让他们中的部分人在日常交流中存在一定障碍，潜意识中有一种不屑一顾、不愿为之的感觉。尽管个体具备一定能力和优势，但在需要团队协作的组织中，这种意识和心态尤需警惕。

组织和管理者应通过多种渠道搭建有助于新世代员工互相學习、帮助和交流的平台，例如兴趣小组、攻关项目组、活动俱乐部、线上论坛、微信大学等，促进员工之间的沟通与进步。