罗佳　张英　董绪　丁小峰　梁卫国　杨发云

摘 要 预算管理对企业具有重要的作用，已经在许多企业中得到了普遍推广。通过建立一套自上而下的完善的预算管理体系，最终实现对企业的全面系统控制，对于企业具有现实而深远的意义。文章指出了我国企业全面预算管理存在的问题，提出了改进全面预算管理的对策和方法，对我国企业全面预算管理体系的完善和發展具有一定的现实意义。

关键词 预算管理；全面预算管理；预算管理体系

企业全面预算管理在我国大部分企业中得到了实施和应用，并在企业内部控制中发挥了重要作用，提高了企业的效率。但是在实施过程中不断暴露出各种问题，影响了企业全面预算管理模式的推广和普及，因此文章基于此背景展开了详细讨论，以期为更好的实施企业全面预算管理提供一定的思路和方法。

一、我国企业实施全面预算管理存在问题分析

1.企业在全面预算管理过程中缺乏明确的目的性

由于没有从企业发展战略高度出发实施企业全面预算管理，在实施过程中难免出现短视行为，不能紧紧围绕企业长期发展目标，难以适应企业发展战略的需要。全面预算管理各个环节的预算编制上下缺乏足够的衔接性，年度、季度、月度计划没有统一完整的预算目标，在执行过程中人为性较强，无法严格围绕预算目标开展工作，管理者往往围绕企业利润抓生产、忽视了企业长期发展的必要性，为了完成企业经营目标，管理者往往抛弃利润差的版块，加大对优质资产的投入利用力度，造成企业经营和长期战略目标相脱节的现象[1]。

2.企业全面预算管理计划编制战略导向性不足

企业全面预算管理更多的重点在于企业近期内的经营活动，缺乏长期战略规划，由于不能和企业战略目标联系在一起，预算管理短期内的预算指标不能满足企业长期发展战略的需要。即使在短期内能见到一定的效果，但细分到年、季度、月份的预算计划不能从跟不上促进企业长期战略目标的实现和发展，最终导致预算管理很难发挥预期作用。

3.缺乏有效的激励配套措施

纵观发达国家的全面预算管理实施经验，对预算执行情况的考核和评估是其中的重要环节，通过有效的激励考核手段推动企业全面预算管理的发展是不断提高预算管理水平的内在要求。我国企业全面预算实施过程中，对激励措施重视不足，难以有效调动员工参与全面预算管理的积极性。主要原因在于预算管理缺乏有力的奖惩制度，对执行过程不能做到严格约束，职工也认识不到预算管理执行情况和切身利益的直接联系，无法发挥企业全面预算管理应有的激励作用[2]。

4.盲目引进先进的预算管理模式

随着对全面预算管理重要性认识的不断深化，越来越多的企业开始引进全面预算管理体系，甚至一度出现全面预算管理人热潮，相继出现了成本导向、销售导向、现金流导向的预算管理模式，许多企业的管理者仅仅将预算管理模式理解为目标和利润之间简单的线性关系，对于出现的先进的预算管理模式进行照搬照抄，不能完全考虑企业实际，忽视了企业间的客观差异，不能结合企业实际特点和所处发展阶段进行预算管理模式的优化和改进，限制了全面预算管理模式作用的发挥。

5.全面预算管理缺乏有力的组织体系保障

全面预算管理通常情况下由企业专门的预算管理委员会统筹管理，但是我国相当多的企业并没有建立专门的预算管理委员会，预算的具体编制和方案的执行往往由企业的财务部门直接负责。这就导致了预算的权威性和指导作用降低，也使预算管理失去了独立性，降低了预算的可操作性。与此同时，我国许多企业的预算管理部门应该增加销售人员的配置，这样才能适应变化的市场环境，而不单纯将企业预算管理视为预算管理部门的业务。我国企业预算管理的制定过程缺乏科学性，由于预算制定者属于财务部门，相关人员只通晓财务管理技能，对企业经营业务了解不足，所以企业的财务机构便成了企业经济活动过程中跟踪调查机构，可以说我国企业中全面预算管理的制定机构通常只在预算编制过程中起到一定的作用，对于预算政策的执行所起作用有限，这就限制了编制的预算执行的有效性和未来预算制定的科学性。

二、全面预算管理问题解决对策

1.通过完善制度，建立全员参与预算管理的体制

和企业经营理念相似，全面预算管理业应该树立以人为本的管理模式，这样才能激活预算工作的效率。自然人作为企业预算活动的主体，在预算政策的编制、实施、反馈方面起着决定性作用，因此要充分发挥人的积极能动性，充分尊重每个员工的预算管理思想，更好的为预算管理的执行建言献策，最大限度发挥预算管理的作用。

通过建立全员参与制度，可以促进信息大范围的交流和传播，减少企业管理者和员工之间的信息滞后现象，更加有利于管理者做出科学合理的决策。全面预算管理不再是单纯的停留在某个部门，而是涉及到企业的各个环节，也不再是单纯的财务层面的业务，而是各职能部门统一协调的综合性业务范畴，因此预算管理的各个环节都需要员工的积极参与，极端的情况是对于本该参与预算管理编制的相关人员由于部门的限制被取消资格时，难免会产生消极情绪，不利于员工为企业预算管理体系的有效实施建言献策。根据马斯洛需求理论，只有当人的价值被社会和企业认可时，才能最大限度的发挥个人的潜能，所以企业应该吸纳尽可能多的员工参与全面预算管理，那样才能充分利用集体智慧提升企业预算管理水平。只有全员参与，才能促进信息的传播和交流，从而在较大范围内使预算编制更加细化、更加具有可操作性，才能尽可能的减少预算方案和公司实际运行情况脱节现象的发生。

全员参与预算的另外优点在于全员参与预算能够较好的实现预算“压力传递”，在全员参与预算管理的体制下，上下级之间能够更好的进行信息沟通，减少信息不对称产生的不良影响，这样能够使预算管理目标和实际能够紧密结合，避免脱节现象。于此同时，下级员工通过参与预算管理，能够更好的理解企业预算方案的出台背景，对企业实际运行情况也能有个全面正确的理解，这样当企业运行出现问题时，企业能够上下一心集中精力谋发展。全员参与不是说每个人都能随心所欲的参与企业预算管理，而是指在一定的范围内，参与人员应该具备相应的管理水平，不能毫无依据的进行预算管理，在全员参与的同时不能搞一刀切的做法，而是应该根据人员自身素质进行有限度的预算管理。

2.优化企业管理制度

企业全面预算管理涉及企业各个方面，有效实施预算管理就要变革当前与全面预算管理不相适应的做法和业务流程，积极建立和当前企业全面预算管理相配套的管理制度。受传统生产方式的影响，企业虽然认识到全面预算管理的重要性，但是由于操作过程中受各种因素的影响，并未能完全发挥预算管理的作用，有些制度长期得不到落实，形同虚设，在某些方面虽然起到一定作用，但是离实现资源优化配置的目标相差甚远，因此，优化企业管理制度，使企业全面预算管理得到贯彻落实、真正发挥最大作用势在必行。

影响企业管理制度的主要因素包括企业的行业性质、人员业务素质、企业经营环境等，企业管理制度往往根据这些主要因素发生动态的变化，其目的就是通过管理制度能够实现企业资源的最优化配置、为企业高效经营提供制度保障，从而更好的进行企业全面预算管理。可见，在企业内部建立完整的全面预算管理制度，培育良好的全面预算管理氛围，引进既懂预算管理又懂市场经营的专业人员对于企业全面预算管理的开展具有重要意义，只有建立了完整的企业管理制度，预算管理才能落实到实处，而不是流于形式，起不到应用的作用。

3.规范基础工作提高预算信息质量

预算管理作为企业管理系统的有机组成部分，必须建立在公司各项管理制度的基础上，而不是孤立的系统，为了有效推动预算管理方案的落实，系统组成中的预算计划、执行标准、操作程序、信息反馈等不能和企业实际相脱节，必须建立在企业实际运行的基础上。由于预算涉及到企业的众多部门，只有依靠充分的信息和反复的预算方案讨论，使预算的各项指标符合企业发展的实际，才能使编制的预算满足企业发展的需要。预算编制过程涉及众多复杂的程序，如信息收集、优化处理、规范基础工作等环节，以销售为例，若想建立完善的预算，需要销售部门认真分析市场现状、准确预测市场前景，而不能单纯依靠销售数据进行简单的成本和效益计算，那样得出的预算方案难免和实际出现偏离。

全面预算管理的执行过程本质上就是对预算方案持续跟踪并不断调整的过程，通过预算方案的执行，将反馈回的信息进行优化处理，使预算方案信息不断切合企业实际，经过对反馈信息的处理，预算方案才能不断完善、才能不断得到落实。传统的数据处理方式不仅效率低下，而且工作量庞大、错误率偏高，造成预算管理时间较长、信息反馈效果差、不便于及时调整，导致预算效果低于预期，所以在全面预算管理过程中引进电算化技术势在必行。依靠先进的电算化技术可以快捷的处理庞大的信息数据，并且能对预算执行情况进行准确方便的操作调整，在提高工作效率和准确性的同时，大大节约了生产成本，处理后的准确信息也能为企业的发展决策提供翔实的依据，通过规范基础工作可以大大提高预算信息的质量，为企业全面预算管理水平的提升提供可靠参考。

4.健全企业财务会计制度

（1）企业管理要努力提高资金的使用效率、发挥资金的实际效益、有效规避财务风险

当前企业资金管理过程中不断暴露出资金使用分散、效率不高的弊端，首先要仅仅围绕现金流这个中心，对资金进行集中管理，优化资金审批流程，加强对资金使用的监控，尽量减少资金分散使用的比例，加强资金的集中管理，最终实现企业资金的有序使用，达到专款专用的目的。其次牢牢把握现金流对于企业管理的支配地位，严格掌控资金的收支，确保资金收支的平衡，以现金流为出发点，针对财务链条中的关键点要加强现金流的管理，重视现金流效益的预测，通过对现金流的严格管理，实现企业资金的持续跟踪和优化[3]。

（2）采取多种形式的财务监控手段，全力推进企业内部控制制度建设

对企业预算起重要作用的预算项目要建立持续跟踪制度，以便及时发现和迅速处理企业运行过程中暴露出的问题，对于企业预算管理要积极探索多种形式的监控手段，建立企业预算管理动态监测台账，充分发挥好动态监测的预警作用。于此同时，不断强化会计核算管理制度，通过完善资金的使用制度、对数量较大的企业资金、实际资产、生产成本等对企业预算起决定作用的财务事项要加强管理，建立起有效的内部控制机制。与之相适应，企业内部审计监督要改变传统的“事后监督”方法，实行事前分析、事中监控手段，充分结合好内部审计和外部审计，加强制度约束力，从管理源头杜绝漏洞，确保会计信息的真实性和可靠性。

（3）建立责任会计制度使预算管理得以顺畅执行的内在要求

责任会计制度的诞生起源于企业不断壮大背景下内部职能部门需要明确分工、权责需要分明的财务要求，通过将企业活动细分为不同的业务中心，通过会计信息对各业务中心的经营活动进行统一规划和控制，并对各业务中心的预算执行情况进行评估、考核、改进，使企业预算能够不断落实，发挥最大效益。一般情况下，企业预算由企业内部专门的预算委员会统一领导，预算委员会遵守切实可行的组织机构管理原则，确保预算执行过程和阶段不偏离企业财务目标，确保预算的各个环节和目标围绕企业生产进行。

5.保持预算松弛有度，建立完善的企业业绩考核标准

在企业经营过程中，考核机制不可或缺，和激励制度共同發挥着重要作用，对于预算管理的有效开展提供了重要保障。对于企业管理者来说，在企业预算管理环节如何有效引进富有竞争力的考核与激励制度至关重要，如何建立松弛有度的预算管理制度也是当务之急。对于企业而言，强化考核能够将预算目标和阶段执行情况进行对比，从中不断发现不足，找出原因，进行及时的改进和调整，既保证了后续工作的有效开展，也为员工提供了一个奖赏分明的平台，能不断促使企业员工查找不足，快速成长，从而加速企业战略目标的实现[4]。

企业全面预算管理在我国企业中正得到越来越广泛的作用，其对于企业的重要作用不言而喻，目前我国企业在实行全面预算管理的过程中暴露出来一些与企业发展阶段相匹配的问题和弊端，文章对这些问题进行了分析，并提出了解决对策，相信会对在一定程度上提高企业全面预算管理水平，对企业的发展也会产生一定的益处。

参考文献：

[1]元丽星.战略目标视野下的全面预算管理策略研究[J].财会通讯，2014（34）：25-27.

[2]余薇，孟昊.信息时代下我国企业全面预算管理的创新研究[J].会计之友，2015（19）：44-46.

[3]陆小虎.工程项目全面预算管理评定与考评[J].财会通讯，2014（35）：36-38.

[4]刘艳双，田中禾.关于战略导向的全面预算管理再思考——以平衡计分卡实现战略管理与全面预算管理的耦合新[J].财会通讯，2015（23）：10-12.