编译 / 王玉洁

初创企业如何建立战略联盟

编译 / 王玉洁

与上游、横向、下游伙伴结盟之前，新创高科技企业应该好好评估自身的技术专业能力及其在战略联盟中的影响力。

高科技新创企业内部，通常不完全具备新产品开发所需的各种能力。因为，这些可提高竞争优势的组织能力并非简单的资产，而是随时间积累且具有路径依赖性的综合资产。例如企业研究团队的能力、研发管理能力和获取外部信息源的能力，需要数年才能形成。

对于多数高科技新创企业来说，内部培养技术能力充满挑战，且具有巨大的不确定性。获取适用能力的方法无法预知，即便具备了适用的能力（如新产品开发能力）也不能保证财务上的成功。例如，在生物制药行业中，只有1/5 000的初始候选产品能最终推向市场。高科技行业的发展日新月异，竞争异常激烈，企业几乎没有发展各种创新和营销能力的时间。对多种复杂能力的需求以及新产品接受度相关的不确定性，促使它们与其他企业达成联盟关系，获得不同的能力。

然而，在实力尚弱时缔结联盟，可能导致一些高科技新创企业处于不利地位。事实上，基于复杂的组织专业知识（即内嵌于高科技新创企业流程和人员中的专利和出版物，或研究专长和研发管理经验等知识）开发新产品的行业中，联盟关系可能会增加新创企业自有知识被侵占的风险，导致其失去竞争地位。对此，管理学家们通常的建议是，展开尽职调查，谨慎地选择联盟伙伴，并利用合同约束来控制潜在风险。但这样做的成本非常高，而且新创企业可能没有足够的经验和资源有效地做到这一点。

能否从联盟伙伴那里获取知识，取决于新创企业的吸收能力，即从联盟伙伴识别并获取知识，并将其消化为为我所用的能力。吸收能力的发展是一个不断积累的路径依赖性过程，需要大量投入。研究表明，新创企业技术能力专业化会显著提高吸收能力，并且最终决定着联盟的受益程度。

那么，新创企业如何才能最大程度地利用联盟优势，同时降低相关风险？慕尼黑大学技术管理与创新研究中心教授卡罗林·霍伊斯勒（Carolin Haeussler）及其合作者霍尔格·皮尔特（Holger Patzelt）和夏尔克·萨拉（Shaker A. Zahra）通过对德国和英国近200家新创高科技企业为样本，基于能力视角提出三种主流战略联盟形式对新品研发的影响，即纵向上游联盟、横向联盟和纵向下游联盟。每种类型的联盟收益，取决于这些新创企业的技术能力的专业化（表 1）。

纵向上游联盟：越专业，越有控制力

高科技新创企业和既有企业最常见的联盟形式是纵向上游联盟，即与其价值链的上游组织达成合作关系。通常高科技新创企业的上游包括开展基础研究的大学或公共研究机构等。表 1中纵向上游技术联盟与企业技术能力对联盟收益的回归系数是-0.007。这表示当技术能力数量下降（专业化程度上升）时，上游联盟和新产品开发的关系更积极。

上游联盟可使高科技新创企业获得开发新产品所需的专业科学和科技知识，并从知识外溢受益，提高新产品开发的速度并使其符合设计标准。通过上游联盟获得知识，还可以降低新产品开发的成本，可将财务资源分配到更多的项目中。这些成本节约源于信息、专业知识和人力资源的共享。

如果联盟伙伴的知识与新创企业自己的知识领域相关，后者可以利用自己更加专业的技术能力，最大程度地获取上游联盟伙伴的知识。技术能力是新创企业吸收能力不可分割的组成部分。这种能力很大程度上指的是企业先前相关知识的应用。当两个联盟组织的知识基础相似时，从联盟伙伴获取知识会变得更加容易。

表 1 高科技新创企业战略联盟形式与收益的关系

新创企业在特定领域的技术能力越专业，其在该领域的潜在吸收能力越强。所以，与专业化技术能力较低的企业相比，如果联盟伙伴知识领域与新创企业知识领域相关，新创企业技术能力专业化程度越高，与大学等上游伙伴达成学习联盟所能获得的收益越大。

但同样需要注意的是，与没有和大学达成联盟关系的企业相比，与大学达成联盟关系的新创企业，并没有开发出更多的产品。这是因为，与大学的联盟关系对新产品开发的影响，取决于高科技新创企业技术能力的专业化程度。只有新创企业的专业化技术程度比大学研究更深入时，才能通过足够强大的吸收能力，利用大学联盟伙伴创造的科学知识。否则，企业将无法整合知识，并有效监控其联盟伙伴的研发活动。

因此，具有更加专业的技术能力可以通过降低大学科学家只关注可出版，但与新创企业目的不相关的知识的动机。将资源用于专业化技术能力的构建并在特定专业领域拥有独立性，可以使高科技新创企业的科学家处于科学最前沿，开展尖端研究。拥有深厚知识可以提高企业和大学间信息交换的有效性，即使是联盟双方的知识领域不相关。

当企业具有深厚的科学知识并了解科研过程，大学联盟伙伴就不太可能做出机会主义行为，只追求自己的研究兴趣（为发表论文而非新产品开发）。因此，高科技新创企业的技术越是专业成熟，越能有效地降低联盟伙伴机会主义行为带来的风险。

横向联盟：赢得“学习竞赛”

横向联盟指的是，高科技新创企业与处于相同价值链上的其他组织进行合作。这些联盟可以降低市场需求的不确定性，实现并保持战略灵活性。反过来，通过获取联盟伙伴在设计、原型制作、测试、开发和推销方面的知识，高科技新创企业能够开发出自己的新产品。表 1中横向联盟与企业技术能力对联盟收益的回归系数是-0.017。这表明当技术能力数量下降（专业化程度提高）时，横向联盟和新产品开发的关系更加积极。与纵向上游联盟相比，初创企业的专业化程度对横向联盟收益的影响更大。

这是因为，处于相同价值链横向的联盟伙伴通常都是竞争对手。这些联盟并非单纯的合作关系，而是一种“合作竞争”的机制——既合作又竞争。尽管合作竞争可以提高企业绩效，但随着时间的推移，联盟伙伴间的竞争劣势会远超于合作优势。例如，在计算机行业，微软曾为苹果和IBM开发定制软件，但随着公司业务交叉范围的扩大，这种合作最终宣告结束。合作和竞争这两种根本不同的逻辑，会导致风险共担和有效合约受到道德风险挑战。

合作竞争联盟伙伴间的竞争可能会导致相互间的机会主义行为,将横向联盟变成“学习竞赛”。双方可能都会加快学习速度,尽可能地抢夺知识,而不再关注最初的合作目的。

在合作竞争环境下，通过申请专利有效保护知识，是高科技新创企业限制或延迟产品被模仿必不可少的举措。在这种不确定、动态且充满敌对情绪的环境下，新创企业很难预测到与横向联盟伙伴之间的竞争关系将如何发展。监控这些风险的成本非常高，通常需要对联盟伙伴进行全面评估，广泛监控并针对联盟协议进行频繁的再谈判。这些问题会严重消耗新创企业用于新产品开发的资源。更加专业的技术能力可以使它们更好地缓解这种风险。如果联盟双方的知识领域重叠，只有当新创企业具有足够强大的吸收能力，能够捕获、吸收并应用研发努力过程中创造的新知识时，横向联盟中的有效学习才会变得可行。

合作竞争联盟伙伴间的竞争可能会导致相互间的机会主义行为，将横向联盟变成“学习竞赛”。双方可能都会加快学习速度，尽可能地抢夺知识，而不再关注最初的合作目的。为赢得学习竞赛，高科技新创企业需要具备专业的技术能力和强大的吸收能力，快速从联盟伙伴那里获取新产品开发所需的知识。

即使联盟双方的知识领域不重叠，更专业的技术能力也可以帮助新创企业消除对方日益增加的机会主义风险。例如，新创企业可以通过组织学习来获取联盟伙伴的能力。而自身基于成熟科学技术的专业化技术能力会使对方没那么容易获取知识并为己所用。而且，如果新创企业科学家是该专业领域的权威专家，合作竞争联盟伙伴试图获取其成熟的隐性知识尤为困难。

纵向下游联盟：多样性重于专业性

纵向下游联盟是高科技新创企业和处于其价值链下游的组织达成的合作关系，通常包括产品生产工厂、销售渠道等类型的组织。这类联盟可以帮助高科技新创企业增强其市场地位，避免与大企业进行成本高昂的灾难性竞争。

与纵向上游联盟和横向联盟不同，高科技新创企业建立纵向下游联盟的主要动机并不是获取伙伴的技术知识，而是获取新产品开发所需的互补性能力，尤其是大企业的制造、分销和运营能力。如在生物制药行业，这可能包括如何开展临床试验、如何管理大型制造厂、如何建立分销渠道以及如何满足市场准入要求等知识。发展这些能力的成本通常很高，联盟伙伴可以帮助新创企业避免做这些并无收益的重复性投入。

在这类关系中，下游联盟伙伴可能会充分利用其谈判能力，压榨新创企业。丢失开发权会降低高科技新创企业占用新产品的能力，限制其基于共同开发产品推出其他候选产品的能力。例如，缺乏财务资源的生物技术企业在与大型联盟伙伴谈判时几乎没有主导权，即使是主要控制权和产品所有权也可能会让给大型联盟伙伴。

因此，与上述两种形式的战略联盟不同，新创企业在处理纵向下游联盟的关系时，较高的技术能力数量（专业化程度下降），可以使下游联盟和新产品开发的关系更加积极。表 1中对应的回归系数是0.037，也印证了该结论。

专业化技术能力较低，通常使高科技新创企业更具灵活性，获得与联盟伙伴谈判的优势，逃脱联盟伙伴的过度控制。高科技新创企业在产品开发阶段提高谈判能力，沿价值链推出候选产品，需要具备更多不同的技术能力。例如，生物制药企业开发新产品是一个多步骤过程，需要具备若干学科能力。当与下游联盟伙伴磋商合作条款时，全面的技术能力可以使高科技新创企业减少不对称信息。

高科技新创企业，至少需要了解下游联盟伙伴是如何推进候选产品的。了解联盟伙伴所用的技术，就可以更好地判断对方在新产品开发过程中所做的贡献，从而防止它们过度占用产品所有权。与较高的专业化技术能力相比，高科技新创企业专业化技术能力较低可以提高其谈判能力，更好地应对下游联盟伙伴过度控制风险。

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高科技新创企业通常会通过新产品来挖掘机遇。由于能力和经验有限，它们有时会急于与其他企业达成联盟关系，即使联盟条款非常不利。新创企业的创始人在考虑达成联盟关系时，应该评估自己的技术能力。尤其是自身技术的专业化程度，会显著影响其从外部资源获取其他能力的效果。这些能力的作用因联盟类型不同而不同。将新创企业技术能力，尤其使其专业化程度与其达成的联盟关系类型相匹配，有助于建立自己的独特优势。

[如希望了解详细分析数据，请参阅：Carolin Haeussler，Holger Patzelt, Shaker A. Zahra，Strategic alliances and product development in high technology new firms:The moderating effect of technological capabilities，Journal of Business Venturing 27 (2012) 217–233］