张雷( 中海油田服务股份有限公司发展战略研究所 )

GE油气与贝克休斯合并及其对油服业发展的启示

张雷
( 中海油田服务股份有限公司发展战略研究所 )

在哈里伯顿放弃收购贝克休斯不久后，GE和贝克休斯两家公司达成了GE油气子公司与贝克休斯合并的意向，决定成立新的贝克休斯公司。GE将油气业务视为其未来收入的战略增长点，贝克休斯陷入经营困境，双方各取所需，强强结合。合并后成立的新公司业务组合包括钻完井、生产和中下游服务，服务范围从油气开采、运输到终端应用，是一家独特的全产业链油气服务公司。GE油气与贝克休斯只在人工举升和电缆测井业务线上有重叠，合并后对市场集中度的提升并无显著改变，这有利于通过政府监管对合并的审核。该合并对行业发展的启示：1）完整的产业链与资产组合将成为油服业的一种发展趋势；2）油服巨头正试图以一体化的服务模式引领行业的商业模式变革；3）甲乙方一体化发展的运营管理模式将成为国有油服公司的优势。

GE油气；产业链；商业模式；一体化服务

北京时间2016年10月31日晚，通用电气（GE）公司和贝克休斯两家公司联合宣布了GE油气（GE Oil & Gas）子公司与贝克休斯达成合并意向，由GE控股并拥有62.5%的股权，原贝克休斯股东持有另外37.5%的股份，成立新的贝克休斯。新公司将在休斯敦和伦敦设立两个总部，并在纽约证券交易所（NYSE）上市。该交易若交割完成，将是GE史上最大的收购项目，也意味着这家老牌工业企业在石油行业的渗透更为深入，新的贝克休斯公司将超越哈里伯顿，成为仅次于斯伦贝谢的世界第二大石油工程技术服务公司。

1 GE油气与贝克休斯合并的背景

事实上，早在哈里伯顿并购贝克休斯的交易被驳回后，就曾传出GE公司于2015年12月向贝克休斯提出过收购邀约，但后续无任何消息。此次公布的两家公司的合并方式是通用电气旗下油气子公司与贝克休斯合并成立独立的公司，这既有些意外，也在情理之中。

1.1 GE：重回核心工业板块，持续加码油气投资

作为一家拥有130年历史的国际老牌工业巨头，GE是世界上最大的多元化提供技术和服务业务的跨国公司，其在油气业务上有超过20年的经验，拥有从上游到下游的全领域技术设备和服务，包括钻井与生产、液化天然气、石油天然气管线、储气库、工业发电、炼油和石油化工等专业领域。在相继出售了大量的家电、塑料和金融业务后，GE在2016年早些时候向美国相关监管机构提交了申请，要求不要再将其归类为大型金融企业。与此同时，GE扩展了钻井设备、燃气涡轮、喷射引擎等制造业务，目前石油和天然气领域的业务已成为其核心业务之一。

GE将油气业务视为其未来收入的战略增长点，并把并购作为GE油气子公司业务增长的战略，最近10年频繁发起收购。通过一系列收购，GE油气子公司的收入自2007年起快速增长，截至2015年底，GE油气板块收入已达到集团工业部门收入总额的15.1%（见图1）。GE油气已经进入全球石油工程技术服务行业前10的席位，然而很少有业务线在市场份额上能够位列世界前三。

1.2 贝克休斯：陷入经营困境

根据贝克休斯公司财务报告，2015年以来其营业收入呈持续下滑态势，并一直处于亏损状态（见图2）。2016年第一季度和第二季度的亏损额分别达到9.81亿美元和9.12亿美元，亏损额占营业收入额的比例分别达36.7%和37.9%；第三季度亏损额为4.29亿美元，亏损额占营业收入额的比例为18.2%，虽然与前两个季度相比亏损额有所减小，但是对比斯伦贝谢和哈里伯顿扭亏为盈的经营境况，贝克休斯在行业寒冬中的处境依旧艰难。

图1 2011－2015年GE油气收入及占工业部门收入比重数据来源：GE公司年报

图2 贝克休斯2015年第一季度至2106年第三季度经营状况数据来源：贝克休斯各季报

1.3 合并双方各取所需，强强联合

世界油气市场自2016年初企稳且价格低位震荡运行，对于GE公司来说是一个收购和拓展业务的好时机，且GE此前出售大量金融资产确保了其财务资源。GE油气的优势在于设备制造，贝克休斯既有设备制造，又有服务，这对于GE维护客户关系并提供解决方案更有优势，加之贝克休斯在上游技术服务和市场等方面的优势，对GE油气来说具有足够的吸引力。不仅如此，对贝克休斯的收购将使GE的油气服务业务链得到有效延伸，同时可创造出协同优势和多元化利润增长点。并购后的GE油气将立即跻身为世界油田技术服务公司三大巨头之一，并且可以拥有未来油价上涨的超额收益。

对于贝克休斯来说，与GE的合作是其突围并改善当前亏损困局的重大机会，而且GE在材料、电子等领域的绝对优势，可以帮助贝克休斯在尖端油田技术服务领域跃居第一；借助GE在设备制造方面的实力，也可以加强贝克休斯在石油设备和工具上的整体水平，以对抗斯伦贝谢收购卡麦龙后在水下设备、井下工具、地面设备、钻机制造及人工举升等方面的作业优势。

2 GE油气与贝克休斯合并成功的可能性

与哈里伯顿收购贝克休斯相比，此次合并被认为是一种新型合作模式。据GE并购的有关公告，两家公司将采用合伙制结构来促成此次交易，具体的程序是GE和贝克休斯把各自的资产注入新成立的合伙企业。贝克休斯公司依然独立存在，只是从股权结构上成为GE公司的一家子公司，这是一种规避垄断审查的较好做法。目前此交易方案已由两家公司董事会达成一致，但仍需要贝克休斯公司股东的同意和监管部门的批准。

在贝克休斯股东方面，GE同意向贝克休斯的股东提供74亿美元的一次性现金分红，此外该交易可以规避高额税款，股东可以得到节省成本和合并的其他好处，例如业务整合后的协同效应能够提升公司未来的运营利润率。

在政府监管方面，回顾哈里伯顿并购贝克休斯，若并购成功，新哈里伯顿将与斯伦贝谢两家公司占据美国油服市场很大一部分业务；且哈里伯顿与贝克休斯存在高比例业务重叠，二者合并后对海上生产封隔器、海上增产船、海上及陆地尾管悬挂器的市场占有率将超过70%。这些均被美国政府认为不利于市场竞争，会损害消费者利益，因而交易遭到美国司法部的反对而被迫流产。

此次GE油气与贝克休斯的合并不会存在上述问题。首先，二者的合并在某种程度上优化和加剧了全美甚至全球油田服务市场的竞争格局，斯伦贝谢、贝克休斯和哈里伯顿三大油田服务公司排名发生变化，但实力更为接近和均衡；其次，二者业务互补，重叠较少，GE油气的业务收入主要来源于中下游设备领域，占到其2015年总收入的67%，在上游设备和服务领域（主要包括人工举升、水下设备、地面设备、井下工具、钻机装备和电缆测井），GE油气与贝克休斯只在人工举升和电缆测井业务线上有重叠（见图3），合并后对市场集中度的提升并无显著改变。

正如斯伦贝谢收购卡麦龙、德西尼布（Technip）并购FMC，这种资产互补的合并方式已成为一种趋势，因此较容易通过美国反垄断法的调查。

图3 油服公司相同业务线市场占有率对比（2015年收入数据）资料来源：Spears & Associates O ilfield M arket Report

3 GE油气与贝克休斯合并对油服业发展的启示

3.1 完整的产业链与资产组合成为油服业的一种发展趋势

此次合并后新的贝克休斯公司将超越哈里伯顿，成为仅次于斯伦贝谢的世界第二大油服公司。但与一般专注于上游技术服务领域的油服公司不同，新贝克休斯的业务组合包括钻完井、生产和中下游服务，服务范围从油气开采、运输到终端应用，是一家独特的全产业链油田技术服务公司（见表1）。

对于油气企业，产业链加长能够相对利用低油价的成本优势，容易出现利润增长点。油服公司需要适时跟上油气公司的发展，随着油气行业的变化做出相应的调整，完善自身业务线的资产组合，增强抗风险能力的同时提高财务稳定性。

3.2 国际大油服公司正以一体化创新服务引领行业商业模式变革

国际大油服公司正在用技术实力引领和改变着行业的商业模式，通过一体化服务推动结果驱动型承包模式取代长期以来由甲方油气公司主导的采购驱动型承包模式①采购驱动型承包模式，即作业者的技术团队进行油气开发项目的范围选择和技术设计工作，将项目开发分解为大量的单项任务，以单一产品线合同的形式由采购部门进行招标，通过油田工程技术服务公司之间的竞争寻求每项任务的最低价格，实现甲方的最高收益。，以重塑行业结构和甲乙方之间的合作关系。例如，斯伦贝谢正在研发的“陆上钻井一体化技术系统”，以数人即可完成操作的智能化陆地钻机为依托，带动以绩效合同为基础的一体化钻井服务。该系统计划于2017年正式向市场推广，试图在将来引领国家石油公司和国际石油公司的消费习惯。斯伦贝谢更高层级的一体化服务“斯伦贝谢生产管理”，可将一个油气开发项目所需的全部产品、服务和管理都整合在一起，相当于作业者和多家油服作业公司的工作总量。

表1 GE油气与贝克休斯合并后的技术业务线

一体化服务模式已成为未来油服行业发展的风向标。在目前的低油价环境下，油气公司需要更加高效且低成本的一体化生产解决方案。结合GE数字化创新平台的贝克休斯在强化其行业内技术服务和设备优势的同时，无疑将加强为客户解决油田增产和复杂油藏等问题的一体化技术创新能力，并由被动型乙方加快向积极参与和受益分享的甲乙混合类型转变。

3.3 甲乙方一体化发展的运营管理模式将成为一种优势

近两年，受低油价下服务工作量骤减的压力所迫，斯伦贝谢、哈里伯顿等油服巨头已开始向石油公司跨界，它们在非洲、拉美等地区收购或参股了一些中小型成熟油气区块，以石油公司的方式进行小规模投资，通过推行和测试其一体化服务，持续降低区块的生产作业成本，并利用这种投资和技术服务一体化的方式获取回报，改善公司的财务状况。因此，将来存在GE旗下出现覆盖油气全产业链和甲乙方一体化且呈现较强石油公司特征的综合性油气子公司的可能性。

随着油气行业的甲乙方一体化现象愈加广泛，国际上长期以来的石油公司和油服公司各自分家，彼此专业化管理的模式可能改变，类似国内三大石油公司和意大利埃尼集团这种甲乙方一体化发展的运营管理模式将会为一种优势。

4 对国内油服企业的建议

首先，国内的油田服务公司可将含有GE元素的贝克休斯作为新的对标对象，通过加快技术产品的系列化和产业化进程，完善技术服务业务链条和资产组合，快速提高技术板块的技术竞争力。对于条件许可的油服公司，借助并购不但可以快速获得技术与管理资源，以弥补自身短板，而且可以在低迷市场环境下抢占更多的市场份额。

其次，在面对全球大型装备产能持续过剩和市场竞争加剧的行业局面下，国内油服公司可以在提高钻井一体化运营能力的同时，重点加快发展包括油田增产在内的一体化技术和运营能力，为甲方客户提供目前急需的高性价比生产解决方案，培育差异化竞争力，避免进入低价和同质化竞争的恶性循环。

最后，对于国有油服公司来说，可借国家油气体制改革之机，建立新的技术服务公司与石油公司的结盟关系，充分发挥好与石油公司同属一个母公司的体制优势，加快技术与管理创新，引导石油公司使用其创新技术和一体化服务，在与国际同行的竞争中，塑造自身的竞争优势。

[1] 张伟华. 巨型并购交易政府审批风险分配实务研究[J]. 国际石油经济, 2016 (8).

[2] 曾涛. 斯伦贝谢的管控模式与并购策略[J].国际石油经济, 2016 (9).

[3] IHS. Market survey system GE Oil & Gas supplier profile[R]. 2016-9-15.

[4] Spears & Associates. Oilfield Market Report[R]. 2016-10-01.

编 辑：王立敏

编 审：张一驰

Merger between GE Oil & Gas and Baker Hughes & its Enlightenment for oilfield services industry

ZHANG Lei
(China Oilfield Services Limited)

Shortly after Halliburton had given up acquiring Baker Hughes, GE Oil & Gas made an agreement on merger negotiation with the later and decided to build a new Baker Hughes company. Each of them takes what they need and it is socalled “power couples” with GE Oil & Gas’s taking oil and gas business as its strategic growth point and falling its hard times for Baker Hughes. Business portfolio of the new company, unique full-industry chain oil & gas service company, includes drilling & completions, production, and midstream & downstream services and its service ranges from oil & gas exploitation to transportation to the terminal applications. Business overlap only takes place in artificial lift and wireline logging and there is no significant change to the promotion of market concentration after the merge, which helps to be approved by the government regulation. To the industry, this merger shows that first, a complete industrial chain and asset restructuring will be a development trend for oil services companies; second, top oil service companies are attempting to trigger a change in business model of the industry by the integrated service model; third, the mode of integrative operation management synergizing both party A and party B will be an advantage of state-owned oil companies.

GE Oil & Gas; industry chain; business model; integrated service

2016-11-30