宋 闯

（江苏康诺医疗器械有限公司，江苏 常熟 215532）

浅析中国民营企业传承中的几个误区

宋 闯

（江苏康诺医疗器械有限公司，江苏 常熟 215532）

改革开放以来，中国的民营企业在国民经济中的地位越来越重要。众多的优秀民营企业在多年的竞争中发展成熟，但同时随着创业者的衰老，不得不面临传承问题或已经进入新老交接阶段。本文就民营企业传承中的有关认识上的误区进行了深入探索，并有针对性地提出自己的建议。

中国民营企业；传承；误区

民营企业的传承问题在国外早已经被重视，因为西方国家的绝大多数企业都是家族企业，且发展历史非常悠久，所以他们更早地经历了企业的代际交接。有许多专家学者对此进行了研究，成立了很多家庭企业研究中心，学者们还建立家族企业学会。如著有《家业永续》（Succeeding Generation）的耶鲁大学教授伊万·兰兹伯格博士，创建了家族企业咨询公司，他在此专著中详细地描述了如何构建家庭企业的共同梦想，进而实现家业的永续发展。

众所周知，新中国的民营企业起步较晚。但是改革开放30多年来，民营企业的发展非常迅猛，在国民经济中的地位已经举足轻重。然而，不可回避的是，在多年的大浪淘沙中积淀下来的优秀民企中，多数创业者已经英雄迟暮，面临着将企业的权杖交接下去的问题，更多的则是已经在交接过程中。由于我国民营企业发展的特点具有独特性，加上国情、文化与西方的差异很大，因此在传承方面也与西方国家的家族企业具有很大的差别。

1　我国民营企业传承的现状

笔者通过对50家上市公司的公开信息进行研究，并对20家非上市的中小企业进行问卷调查，发现我国民营企业在传承问题上体现出两个显著的特点：一是“创一代”过了花甲之年基本都还在一线拼搏，不愿意放手；二是“富二代”多数是从国外留学归来，接受过西方先进的教育，比较认同西方文化和价值观。这两个特点是互为因果的。受中国计划生育政策影响，多数“创一代”都只有一个小孩，包括我国内地富豪很多都是这样（见表1）。

表1　内地主要富豪子女情况

他们期望子女能够接受更好的教育，纷纷把子女送到欧美读书，很多小孩是从中学起就在国外上学了，因此他们更多地受西方管理思想熏陶，与中国传统的文化存在诸多冲突。普遍的现象是，他们回来后在家族企业里担任某部门负责人或副总职位，创业者们想通过一段时期的锻炼，把企业的权杖平衡地交给他们。然而，由于在此锻炼过程中，两代人之间出现了诸多矛盾，使企业家们陷入了困惑之中。究其根源，主要是对待传承，他们存在着不少认识上的误区。

2　传承中常见的几个认识误区

2.1是“授人以鱼”还是“授人以渔”

企业家们常常搞不清，他们需要传承下来的是财富还是企业。根据调查问卷的结果，有半数以上的企业家认为企业传承就是要把财富传给自己的子女；他们全部认为企业传承和企业价值的传承完全是一码事。有这样两个企业家，一个是做塑胶模具的，辛苦创业30年，由于技术的独到之处，企业效益颇好。只有一个儿子，对此行业毫无兴趣，虽然已经结婚生子，但是不愿意继承家业。于是老子虽然已年近古稀，但还是拼命奋斗在一线。他无可奈何地说，要攒够足够的财富，让儿子继承。另一个老板是做PVC材料的，身价数亿。问及传承问题时，满不在乎地说，不需要认真考虑，自己厂里的电缆控出来已经够子孙享用几代了。

很显然，这两个企业家都没有厘清企业究竟需要传承什么，混淆了财富与企业价值的概念，这也是很多企业家的认识误区之一。

2.2传承是重在“务实”还是“务虚”

在传承中，应该更注重企业的资产、业务和客户等有形资源还是企业文化、精神和社会责任感？在中小企业中，企业文化一直是被忽略的东西，大多数企业都没有明确的企业文化，企业愿景作为一条空洞的标语挂在墙上，企业精神和社会责任感在企业家看来都只是放在嘴边的口号而已，没有任何实质意义。赚钱是企业最大的目的，很多人眼里甚至是唯一的目标。笔者常听到创业者们这样的叹息和担忧：把几个亿的资产交给他（她）打理，我不放心。可以看出，企业家们重视都是企业的资产，很少有人顾及企业文化这些无形的财富能否被传承下去。金钱至上，资本的重要性人人皆知，精神层次上的作用往往被忽视。

2.3传承必须“世袭”，“禅让”能否接受

企业传承必须得明确传承给谁。“创一代”们辛苦打下的江山当然想交给自己的子女，子承父业，天经地义。然而，有时候受众多因素的影响，富二代们并不愿意接手；有时候是他们的能力不足以承担起把企业持续经营下去的重任，“世袭”面临着很大的风险。这时候应该如何选择？企业家是否愿意把企业交给优秀的职业经理人来打理？根据笔者小范围的调查结果，大部分人的选择是将企业直接出售，一了百了。甚至在只有女儿没有儿子的情况下，多数人都选择传给女儿，而不是女婿。

2.4交班后是该“退隐江湖”还是“垂帘听政”

对于创业者们来说，企业就像他们的孩子，具有深厚的感情。当他们因为年龄、身体的原因，不得不退出时会有诸多的不舍，更会有千万个不放心。因此，在交班后他们往往不愿意完全退出这片原本属于自己的舞台，会不自觉地在各个方面干涉企业的经营活动，特别是在一些重大决策方面认为需要遵从自己的意愿，无形中使接班者成为傀儡。调查中，近一半的企业家认为，他们退位会继续参与企业的重大经营决策，30%的人则根据接班的需求而定，只有不到20%的人打算只做顾问，不参与决策。

2.5何时当“未雨绸缪”，何时该“退位让贤”

接班计划从什么时候开始，在什么时机进行交接班，这是个非常复杂的问题。调查中，年龄小于50岁的企业主很少甚至未考虑过企业的传承问题，50岁以上的人则经常会考虑，临近60岁的人则开始把传承提上议事日程。交接班的时点则很难确定，受交班者的健康状况、主观意愿和企业的经营环境以及其他偶发事件等诸多因素的影响。事实上，很多创业者都是在情不得已时，被动地放弃对企业的控制，主动地选择“功成身退”者寥寥无几。

2.6“创业难”还是“守业难”

这一点对传承是否成功的基本判断具有重要影响。“创一代”们在创业时，往往是行业刚起步，市场上商机无限，加上各种政策方面尚未健全，企业容易取得爆发式的发展。经过改革开放30多年的发展，各行各业都已经逐步成熟，竞争激烈。存活下来的企业多数已经是行业中的精英，把业务做到了极致。这也使“二代”们接手时面临着巨大的压力：一方面难以超越父辈的成就，另一方面，新时代中技术的日新月异，使企业的生存不同于以往，如何守住家业似乎是更棘手的难题。而一旦企业出现问题，他们将背上“败家子”的罪名，成为传承失败的历史案例。譬如众所周知的山西海鑫集团的李兆会，常被作为反面教材来运用，然后仔细分析，不难看到，企业的破产与钢铁行业整体面临寒冬的经济形势有关，并不能完全归咎于这个年轻人。

3　关于走出误区的几点建议

3.1建立以价值为导向的企业传承观

企业的价值并不等同于企业家的财富。企业的传承不仅是企业家把自己的财富交给下一代，更应该是让企业创造价值的能力持续发展下去，为所有的利益相关者提供更多的收益。从某种角度上说，企业的传承是一种价值观的传承，是一种责任的交接。财富是总会被耗尽的，即使如上面的那个亿万富豪所言，够子孙享用几代的财富也有用光的时候，而且具有很大的不确定性，也许某个败家子去澳门豪赌一场便全部输光。而一个优秀的企业却能源源不断地创造着财富，为所有者、员工和社会输送着利益。小学时大家都学过一则童话故事，小白兔与小灰兔帮山羊种白菜和菜籽，作为报答，山羊要送白菜给他们，小灰兔拿了白菜，小白兔却向山羊要了菜籽。结果大家都知道，小灰兔的菜很快吃完了，而小白兔却有吃不完的菜。这则童话给企业家的启示是，其应该交给子女们的是菜地和菜籽（企业），并授之以菜籽如何长成白菜的知识和本领（经营企业的能力），而不是现成的白菜（财富）。只有把企业顺利地传承给子女，让他们继续经营好，财富才能生生不息。

因此，企业家首先需要明确自己企业的价值观，是为社会创造财富和利益。同时让接班者明白自己不仅继承了的财富，更是承担了把企业继续做大做强、长期向前发展的责任。有了责任感，才不至于躺在金钱堆上享乐，无视企业的前途与命运。

3.2重视企业“无形财富”的积累与传承

这里的“无形财富”并不是财务会计上所说的无形资产，而是指企业文化，包括企业精神、企业愿景和经营哲学等形而上的东西。它们不能用经济价值来衡量，因而不能算是企业的资产，但它们的存在和质量，决定了企业的内涵深度，对企业的长久发展具有非常重要的影响。企业所有的资产都会贬值，会随着时间的推移逐渐失去其原有的价值，再先进的专利技术也会成为过去，但是企业发展中积淀而成的文化、理念和精神却会伴随着企业整个成长和发展史，发挥着持久的作用。

西方人常说，人没有信仰是可怕的、野蛮的。事实上企业同样需要有信仰，而企业愿景就是企业的信仰，它不是贴在墙上的口号，也不是印在小册子上的宣传标语，而应该是企业家奋斗的目标。有了目标，企业才有长久发展的方向。我国不乏很多优秀的企业，公布的愿景很美好，但是在老板心里主要关注的还是盈利，甚至是唯一目的。当企业把赚钱作为主要目标，把良心与社会责任排除在企业愿景之外时，企业势必为人们所唾弃。这样的企业也难以想象能百年传承。

3.3建立现代企业制度，完善公司治理，以法治来铸就百年基业

我国的民营企业部分是从国有企业、集体企业改制而成，部分是从个人小作坊起家的。近20多年来，随着规模的扩张，逐步都进行了公司制改造。但是，很多企业改变的只是形式，从工厂到公司换了块牌子而已，“三会”成为摆设。据笔者小范围的调查，企业家都了解公司治理的含义，却又都认识到自己公司的治理结构不完善，过半数人认为自己公司的董事会和监事会没有发挥应有的作用，35%的人称公司的决策都是自己一个人决定，45%的人则是多数个人决定，偶尔集体讨论，只有20%的企业声称基本上都是董事会集体决策。决策上的“一言堂”长期以来一直是国企被人诟病之处，因为体制上的问题，国企决策中有很多政治性的因素；而私企则因为企业家自身的原因，成功的企业家往往自负，过于相信自己的决策能力，喜欢坚持己见，即使召开董事会也常常是走过场。连老沃森在晚年也认为计算机在自己手上已经发展了顶峰，与小沃森的理念格格不入，后来的事实证明了孰是孰非。商界哲人、万通的总裁冯仑认为：个人决策效率高，而且可能会作出一个可以打90分的决策；集体决策效率低，而且很难作出高分的决策，往往在70分左右。但是长期来看，个人决策中能得到90分的极少，多数会是50分以下，平均分不会高于60分；集体决策则相反，虽然得不到高分，但一般不会作低于60分的决策，平均分则会高于60分。创业者作重大决策是通常是依靠的个人经验、直觉，更多的缺乏理性思考。世界在时刻发生着变化，尤其是在科技如此发达的当今，想要独自掌握最新最全面的信息与知识已经不可能。因此，建立起由各种人才、力量组成的董事会，进行集体决策会更加有利于企业的稳步前进。相比而言，监事会的地位则更加卑微，在非上市公司中完全沦落到不为人知的地步，国企中则是安排闲人的地方。究其原因，是企业并未建立起真正意义上的现代企业制度，绝大部分企业的所有权与经营权并未真正的分离，创业者在亲自经营着自己的企业，即使上市公司也是这样。虽然在调查中，企业家都认为在自己的企业里职业经理人地位重要，也愿意拿出股权进行激励，但是，很少民营企业是完全交给职业经理人经营的。具有讽刺意味的是，在笔者抽取的50家上市公司中，采用股权激励的企业只有不到1/3，激励数量只占1%。万科虽然今年陷入宝万股权之争的漩涡，但是其本身却是公司治理方面的优秀典范。因为有了完善的内部治理，王石可以离开公司去美国读几年书，可以有大量的时间去环游世界、四处探险。很难想象，这样的企业在面临传承时还会遇到多大的困难。因此，建立起真正意义的现代企业制度、完善的公司治理结构，依靠制度来管理公司、经营事业，不依赖于任何个人的能力、威望，可以为企业的传承奠定良好的基础。

3.4树立开放、开明的传承观，选择最合适的人接班

企业是创业者多年辛勤的汗水浇铸而成，如汇源创始人朱新礼所言“像婴儿一样逐渐养大”，是属于他们的财富，传承给自己的子女天经地义。但是，现实中许多的“富二代”并不愿意接班，原因各不相同。有学者对江苏的民营企业的接班者做过调查，只有55%的人是完全愿意接班的，有8%的人明确表示不愿意接班。其中有的人是对父辈经营的事业不感兴趣，想另行创业；有的感到压力太大，自己能力不足；有的人则想过普通人生活，不愿意在商场打拼，也不愿意被笼罩在父辈的光环下。当他们无奈地被推上“龙椅”时，完全没有创业者的激情，更多的是恐惧与困惑，这样的状态下如何能继承好大业，带领企业继续前进？另一个负面效用是，受“一朝天子一朝臣”思想的影响，众多创业过程中的功臣会因此而离去，对企业发展的持续性造成重大的打击。这方面最著名的案例莫过于王安电脑了。1986年，王安将自己并不具备胜任能力的大儿子王列推上了总裁的位置，期望他能带领公司应对市场激烈的竞争，渡过发展历程中的关键时期。但是事实证明，王列并没有达到父亲的期望，跟随王安多年的骨干也纷纷辞职，公司的业绩一落千丈，最终被IBM——其曾经发誓赶超的对象所兼并。与之相反的是IBM，小沃森之后便没有再传给自己的子女，而是交给了利尔森，后者又建立了退休制度，并且面向全世界招贤纳士，这才有了路易斯·郭士纳和IBM的电子商务时代，有了彭明盛的“随需应变”理念，有了IBM这么多年在世界IT行业领先的地位。

因此，企业家需要用开明、开放的心态对待传承，当“世袭”有困难时，“禅让”无疑是更好的选择，只要能达到将事业更好地传承下去的目的，是否由自己的子女或亲人接掌企业并不重要。想要做到这一点，必须对外部人员包括职业经理人有足够的信任。冯仑说过，企业的财富属于企业家自己的只是一小部分，绝大部分是要反馈于社会的，因此得到自己那一部分即可。我国传统观念中，“子承父业”或“传儿不传女”必须予以改变，否则拥有的百年企业只能是张小泉，永远出不了通用、洛克菲勒这样伟大的公司。

3.5建立人才培养和接班机制，为企业的交接过渡早作筹划

企业的传承是项系统工程，企业家要高度重视，在企业进入正常经营后，即把接班人的选拔与培养列入战略规划中。不能否认，创业者们对传承问题多数已经有所提前规划，他们大都将子女送至国外接受优秀的高等教育。然而，子女们的真正能力和对待接班的态度往往被忽视，这便成为交接班过程中诸多矛盾的根源。

有研究者将家族企业的发展分为四个阶段：年轻的商业家族—中年及管理进入问题—共同工作—离任和接管。伊万·兰兹伯格博士认为，在第一阶段，即父母的年龄在35～40岁之间，孩子的年龄在18岁或18岁以下时，年轻的创业者在商业领域努力建立自己的权威时，即可以做很多事情，向孩子们传达在一个家族企业工作的挑战和乐趣。进入第二阶段后，子女已经读大学或即将大学毕业，对自己未来的职业基本上有了清晰的规划。父母们在此阶段可以对子女能否继承家业作出判断。当发现自己的子女中没有可塑之才或不愿接班时，要把眼光放在整个企业里；如果企业里也没有合适人选，则应该放眼于外部，甚至于国外。不拘一格降人才，只要能有助于企业的百年大计，无论来自于哪里均可接纳。国际上多数著名的家族企业如今都是从外部招募的职业经理人在执掌帅印，包括福特、洛克菲勒和辉瑞制药这样的百年名企都早已是创业者家族之外人的天下，但是却始终延续着企业的辉煌。

此外，企业应该制定应急制度，明确如果发生特殊情况，例如：当家人突然遭遇意外，由谁坐镇指挥，以保证企业不会群龙无首，陷入混乱。当年海鑫集团李海仓突遭枪杀，由于公司没有任何的应急预案，而其本人正值盛年，当然未曾考虑过此情况，没有任何遗嘱。因此，一时无法应对，不得不仓促决定接班人，把尚在海外读书的李海仓之子——22岁的李兆会召回即位，这便为日后集团的崩塌埋下了祸根。设想下如果公司有规定，此种情况下由副董事长或者总经理接掌大权，也许结果又将是另一番景象。据说美国总统和副总统基本上不同时出现在同一场合，也是基于此方面的考虑。

3.6制订明确的交接班计划，确定合适的离任时机

当以制度形式确定交接的时间后，无论是传承者还是接班者都应当恪守。如前所述，交班者是在共同工作阶段结束后选择离任。而共同工作时期的长短要视此阶段接班人的表现而定，如果其表现极大的热情和胜任能力，这段时期会持续的较短；反之，则会很长，甚至需要更换接班者，时间会延长得更久。因此，此阶段对于企业传承的顺利与否至关重要。但是一旦经过上述阶段的考察，一切符合交接班的条件，则交班者应该如期离任。伊万·兰兹伯格博士认为，无论什么行业，领导权转移越不及时，就越难预测会有什么事情发生。他甚至认为，固定的退休年龄使家族企业中的接班进程极易受到企业家个性中阴暗的一面的影响。在家族企业发生的一些失败的接班计划，无疑在一定程度上中以归因于企业所有者本能和无意识的抵抗，甚至那些开明而老练的所有者也不例外。他的话在现实中的体现就是创业者在退位后，仍然实质上控制着企业，只是从台前走到了幕后进行指挥。在课题组收集的50家上市公司中，有10家制造业公司的控制人超过60岁，年龄最长者已经81岁，仍然担任着企业的董事长。这表明他们没有完全放手让接班者去经营公司。他们深信，自己的经验是企业不可或缺的，后继者永远是不成熟的。实际的效果可能正好相反，一方面经验许多时候也是创新的羁绊，束缚了企业前进的脚步，商业环境的巨大变化使创业者的经验未必再有效用，甚至会使企业失去发展的机遇；另一方面，继任者长期生活在创业者的阴影下，不能发挥自己的才华，会逐渐失去创新的动力，以至于失望、绝望，从而使公司在失去竞争力，走向没落。因此，在时机成熟后，创业者应该坚定地选择离开，放手让继任者去拼搏，因为他们已经是经过考察甄选出来合格的人选，有理由相信他们的能力。而且按伊万·兰兹伯格博士所言，需要广而告之，以加强接班人威信的树立。

4　结 语

传承对于民营企业来说是项系统而浩大的工程，首先要搞明白最需要传承的是什么，其次是应该传承给谁，或者是谁是最合适的继承人，再次是研究如何完成顺利传承，而其中完善的公司治理必不可少，最后还要确定传承的时机。每个环节都必须认识清楚，措施到位，才能保证传承的圆满完成，实现百年基业的梦想，让“富不过三代”成为悖论。

主要参考文献

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.048

F276.5

A

1673-0194（2016）20-0073-03

2016-09-20