文/项 兵 杨谷川

格力电器：回归竞争本质，走“专业化”发展道路

文/项 兵 杨谷川

2012年格力电器交出了一份漂亮的成绩单：

实现全年营业总收入1001.10亿元，较2011年增长19.87%；归属上市公司股东的净利润73.8亿元，较2011年增长40.92%。同时，格力电器的一些关键比率也得到进一步提升：2012年，格力电器的销售毛利率达到26.29%，销售净利率达到7.5%，而2011年这两个指标分别为18.07% 和6.37%。

这一年，受全球宏观经济形势低迷、国内整体经济增长缓慢影响，又恰逢国内“以旧换新”政策和第一批“家电下乡”政策到期退出，中国家电市场整体呈下滑趋势。

产业在线数据显示， 2012年全年，我国家用空调销售10487.97万台套，同比下滑3.89%，冰箱销量7602.3万台，同比下滑2.8%，洗衣机销量5567.31万台，同比下降0.13%。

董明珠认为，在经济环境如此不好的情况下，格力能保持如此好的增长势头是因为格力长期以来注重修炼 “内功”，包括：走专业化道路、拓展全产业链、建立自有渠道、重视技术积累等。

走专业化道路

自上个世纪90年代初，一大批家电上市企业纷纷开始了多元化探索。

例如：以电冰箱业务起家的青岛海尔，早在1993年上市之前就已涉足微波灶、真空包装机、空调器、磁控管、电磁炉、热水器、洗衣机、电风扇、吸尘器等领域；美的电器明确 “坚持以家电制造业为主、多元化发展的经营方针”，要求强化空调器、风扇在公司经营结构中的主体地位，并选择开发高技术、高效益、高创汇的家电项目，同时稳步适度发展房地产、金融、证券投资等第三产业；而在1994年空调产品产销量及国内市场占有率位居全国第一的春兰股份也在集团母公司的多元化发展道路中扮演了重要角色，大量投资于摩托车、洗涤机械等项目。此外，长虹、TCL等都无一例外都选择了多元化。

格力电器却走了另一条道路——专业化道路。

格力电器曾多次在年报中提到“坚持实施精品战略，走空调器专业化生产道路。”虽然格力电器也有小家电等业务，但这些业务对总收入的占比微乎其微。

直至2012年，格力电器的空调分业务收入仍占总收入的97.41%。而同年，美的电器的空调收入占总收入的80.88%，海信科龙的冰箱业务及空调业务分别贡献了48.76% 和38.41% 的总收入，青岛海尔最大的收入来源——电冰箱业务收入只贡献了总收入的31.8%。

走专业化道路，是朱江洪和董明珠的一致想法。工程师出身的朱江洪对产品品质有着不一般的执著，他认为：格力电器专注专业化生产，是因为考虑到各个行业都有风险，多元化分开资源投入，成功机会更少，而集中力量打好一个产品，能重点出击，取得质量技术的突破。

为实现专业化，公司投入了大量资金于研发。格力电器拥有中国制冷行业唯一的国家工程技术研究中心，设有3大研究院、近20个研究所和300多个专业实验室；在业内拥有专利技术最多，已拥有国内外专利近3500多项，包括发明专利350多项，其中超低温数码多联机组、超高效定速压缩机等多项核心技术被国家权威部门鉴定为“国际领先”水平。

此外，格力电器还在拓展产品线上大下功夫。截至2013年，格力已生产包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的空调，可以满足不同层次的消费需求。

建立“格力渠道模式”

1997年，董明珠提出联合代理的模式：以资产为纽带，品牌为旗帜，把一个区域内多家大户捏合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司。

区域销售公司成立后，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级销售商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域销售公司直接管理，由区域销售公司或下级经销商自建而成。

区域销售公司的设立一定程度上起到了稳定市场、调动各方积极性的作用，并带来了销售网络共享的优势。同时，凭借区域销售公司的支撑，格力电器也拥有了可以与连锁零售商抗衡的实力。

除了继续对区域销售公司销售模式进行完善和调整，格力电器还迅速发展零售终端——格力空调专卖店，提高专卖店在渠道类型中的占比。尤其是二、三、四线市场，专卖店成为渠道下沉的开路先锋。格力电器由此形成了独特的“专卖店”模式。

格力在稳固经销商方面不遗余力。公司早期就开始实施淡季贴息返利、年终返利，以及不定期返利政策。为进一步巩固与经销商的关系，格力通过股份转让引进经销商为股东的战略投资者。通过产权关系，将公司与经销商利益捆绑。

随着经销商的实力壮大，格力与部分经销商之间也会出现一些利益摩擦。2008年，格力除了将不能适应公司发展的经销商进行了清理，加强了专卖店的“关联性、统一性、连锁性”的建设，还直接出资经营深圳及珠海的销售公司，继续优化公司的销售网络。

截至2013年11月，格力在全国拥有27家区域销售公司、2万多家专卖店。格力专卖店销售占比超过60%，通过其他传统渠道销售占比20%以上，通过国美、苏宁销售占10%左右。

逆向整合产业链

在企业发展初期，格力电器主要通过外部采购的方式获取核心零部件，如空调的“心脏”——压缩机就是来自国际知名品牌。但随着格力空调产量的提高以及对质量要求的提升，外部供应商渐渐不能满足格力的要求。于是，格力开始往供应链上游布局。

早在上市时，格力电器就开始逆向整合产业链，如参股设立以生产空调器压缩机为主业的丹阳格力电器。2004年，为进一步完善供应链体系，除收购格力新元，还收购了母公司格力集团持有的珠海凌达压缩机70%股权、珠海格力电工70%股权。这些收购的完成有利于提高公司的配套能力，降低成本，提高综合竞争能力和抗风险能力。

2009年，格力电器与日本大金达成战略合作。双方除了联合生产压缩机、电机、模具等有形产品，也将进行技术上的联合开发，涵盖零部件开发、产品设计、空调整机技术到生产工艺等多个方面。

对格力电器来说，深化向后垂直整合在于做好压缩机、电机、电容等的研发、配套生产，将高端、核心的、影响关键质量的，能显著降低成本的关键零部件由公司自己研制。截至2013年，格力电器关键零部件如压缩机、电机等自给率均在50%左右。

产业链控制力

在董明珠看来，格力电器：一方面通过与经销商分享利益，以获得经销商对格力电器全力支持；一方面通过向后整合拥有核心供应链，增强在整个供应链上的话语权，这些战略举措使格力电器形成了很强的产业链控制力。

促使经销商支持均衡生产

与彩电、洗衣机不同，早期空调生产和销售具有很强的季节性。通常，每年4月至8月是销售旺季，9月至次年3月时销售淡季。一般而言，空调厂商都会在旺季到来之前和旺季期间，进行零部件采购，并加大马力生产，淡季时候就保持少量生产或者停工。这样可能会带来很多负面的问题：

在销售旺季前，会出现一个采购的高峰，带来原材料和零部件的采购价格的上涨；在生产旺季期间，难免会需要员工加班加点干活，产品出现质量问题是很难避免的；而在淡季时，又可能出现机器闲置、员工无所事事的情况，这对于内部管理是不利的。

因此，对空调厂商来说，如果能保持全年均衡生产而非根据季节性生产是非常有益的，但这需要下游经销商从资金、仓储等各方面进行支持。

为促使下游经销商愿意在淡季投入大量资金，从1994年底起格力电器面向经销商出台了一个新的销售政策——淡季让利。中心内容是：

空调销售淡季的产品定价，比销售旺季低一些，商家淡季向厂家打款可以拿到更多竞争力的价位，而且旺季提货同样享受淡季的价格优惠；淡季6个月不同月份定价各不相同，9月最低，然后逐月上调，直至4月施行旺季价位。

把控上下游付款节奏

渠道控制力强的又一表现是，格力在进行上下游付款安排上获得了强大优势。

对下游销售商，格力一直执行“需先付款后提货”策略，预收账款相比应收账款很大；对上游供应商，由于格力具有规模优势，在采购时可对上游供应商延期支付形成大量应付账款，即应付账款较期末存货的比重很大。

质量把控

在朱江洪和董明珠看来，产品质量是格力立足的根本，产品质量远比售后服务重要。董明珠谈到，“消费者买了产品指望着售后服务好，这种想法过时了，没有服务才是最好的服务。”

早在1995年，格力就成立了筛选分厂，其工作是对进场的每一个零部件进行质量“过滤”。董明珠认为：“产品质量要从源头上把控，筛选分厂对产品零部件保驾护航，为产品质量上了一道安全保险。”

筛选工厂有一个筛选流程。对于新的外部供应商，首先需要通过样品检验，才具备供货资格；其次是每一批送来的货都要进行检验，检验合格才会采购。对于部分核心供应商，格力电器会要求它们设立格力专用车间，并对如何设立车间提出一系列要求，甚至包括员工的年龄、学历、工资福利等等。对于内部供应商，也是需要遵循“按质、按价、按时、按量”的原则。

除采购把控外，在产品的设计、生产、包装、运输以及安装、服务等全过程，格力电器也实行了严格的质量控制。通过“总裁禁令”和“八严方针”，对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反规定的员工采取最严厉的处罚方式：罚款甚至开除。

此外，格力电器设有“质量监督队”，专门监督检查在各环节中的质量问题和违反禁令的管理人员。为了让一线工人时时刻刻绷紧质量这根弦儿，格力还有一个著名的“放蛇行动”。就是在生产线上的某个环节故意加入一个有瑕疵的配件，看下面的质检程序能否发现。如果没发现，就要被处罚。

出于对格力空调质量的信心，从2005年1月1日起，格力电器率先将家用空调售后包修期正式调整为整机免费包修6年。

（文章来源：品途商业评论）